Tempo realizacji reengineeringu

Wielokrotnie we wpisach skupiałem się na tematyce reinżynierii procesów biznesowych (ang. Business Process Reengineering – BPR). Zarówno w kontekście etapów realizacji, ryzyk, problemów czy komunikacji z uczestnikami procesu jak i pracownikami zmienianej organizacji. Zmiana procesów biznesowych jest często realizacją konkretnego przedsięwzięcia projektowego. Zastanówmy się jakie cechy ma taki projekt.

Wychodząc z trójkąta ograniczeń projektowych (czas, budżet, zakres). Pierwsze kryterium to czas – tak naprawdę nie jest on miarą sukcesu dla takiego projektu. Ważniejsze niż czas realizacji jest to w jakiej formie i z jakimi skutkami taka zmiana zostanie przeprowadzona. Spiesząc się można zapomnieć o uczestnikach procesu, o tym co mają do powiedzenia i bardzo łatwo można napotkać opór przeciwko zmianie. Może także umknąć jakiś szczegół procesu. Tworzone są docelowe rozwiązania i tak naprawdę od celu i zakresu zmiany zależy w jaki sposób zostanie ona przeprowadzona i ile potrwa.

Realizacja takiego projektu wymaga stopniowych kroków, najpierw diagnoza organizacji (identyfikacja procesów, analiza as-is na diagramie), potem przystąpienie do określania zmian (Propozycja to-be na diagramie) i ich impementacji (Implementacja). Konieczne jest dokładne analizowanie wszystkich sygnałów o problemach. Są to projekty drogie. Jeżeli natomiast chodzi o zakres projektu, to jest to najważniejszy element – konieczne jest dokładne określenie co i jak chcemy zmienić, zarówno w zakresie obszaru zmian, rodzaju procesów (główne, pomocnicze), .dostosowania struktury organizacyjnej, jednostek funkcjonalnej oraz obecnego działania organizacji. Realia w skrócony sposób poszczególnych części procesu obrazuje powyższy diagram.

Zgodnie z metodologią podejścia do projektów, zaproponowaną przez Aaron J. Shenhar , Dvir Dov, wyróżniamy projekty zwykłe, szybkie/konkurencyjne, krytyczne w czasie oraz błyskawiczne. Wg autorów projekt reinżynierii procesów biznesowych jest projektem zwykłym, którego głównym celem jest osiągnięcie celów długoterminowych bez presji czasowych.

Reklama

Czynności dla wartości procesu

Odbierając zwrot jednej z przesyłek na poczcie, przypomniałem sobie o jednym z zadań, które kiedyś musiałem wykonywać. Co tydzień, musiałem „dostarczyć” przesyłkę z jednego końca miasta na jego drugi koniec. Przesyłka miała dotrzeć tego samego dnia, do godziny 12, tak, aby obiorca (Klient) mógł wykorzystać dane z przesyłki w swoich działaniach. Proces, bo o nim można mówić, wyglądał jak na poniższym diagramie:

Zastanówmy się jak elementy tego procesu wpływają na wartość dostarczaną Klientowi. Klient płacił miesięcznie określony ryczał za dostarczony materiał – stała cena. Z jego puntku widzenia istotne były elementy: termin dostarczenia, zawartość oraz cena, którą płaci – co przypomina omawiany wczesniej trójkąt ograniczeń: zakres-cena-czas. Dostarczona przesyłka miała dla nego określoną wartość, mógł ją dalej wykorzystać w zaplanowanych ramach czasowych. Nie było dla niego istotne, kto i w jaki sposób dostarczy przesyłkę.

Z kolei dostawca, rozliczał się z kurierem niezależnie. Planował przygotowanie przesyłki. Ustał termin odbioru i dostarczenia z kurierem, biorąc pod uwagę takie elementy jak wielkość przesyłki, okres miesiąca/roku, pogodę, informację o natężeiu ruchu czy dostępność kuriera.

Do czego zmierzam? Chciałbym zobrazować na tym prostym przykładzie, 3 rodzaje działań rozróżnianych przez literaturę, decydujących o wartości procesu dla klienta i mogących go ewentualnie przekonać do zaplaty więcej za efekt procesu.
Te 3 rodzaje działań to:

• czynności dodające, zmieniające wartość (na niebiesko) – np. terminowa dostawca i przygotowanie przesyłki,
• czynności bez wartości dodanej (na zielono) – np. rozliczenia z kurierem, z klientem,
• czynności umożliwiające wzrost wartości (na żółto) – np. przygotowanie materialów na przesyłkę z wyprzedzeniem, rezerwacja kuriera, co może ewentualnie przyczynić się do skrócenia czasu dostawy. Inny przykład to przekazanie przesyłki kurierowi.

Projekt a proces – „magia” trójkąta

Zdaję sobię sprawę, że stosując brzytwę Ockhama nie powininem tego robić, a mówiąc o procesie, raczej trudno mówić o projekcie. Jednakże załóżmy na chwilę, że problem zakupowy przedstawiony w poprzednim wpisie jest projektem. Projekt ten ma jasno zdefiniowany cel (realizacja zakupów) i określone ramy realizacji. Zgodnie z metodyką zarządzania projektami można przyjąć, że ten projekt funkcjonuje w ramach trójkąta ograniczeń: budżet, czas, zakres.

W opisywanym przypadku zakres jest znany: lista zakupów. Czas oczekiwanej realizacji też mamy ustalony. Zastanówmy się nad 3 elementem: budżetem. Jakby wpłynął na realizację tego projektu, gdyby go zmiejszyć albo okazał się niewystarczający.
Załóżmy, że koszt zakupu danego produktu jest wyższy w sklepie, który wybraliśmy.
Możemy:

•  szukać dalej w innych sklepach, co zwiększy czas realizacji;
• zrezygnować z zakupu, co zmniejszy zakres i koszt zakupów, który można inaczej wykorzystać lub potraktować jako oszczędność;

Strzałki na diagramie wskazują zależności między poszczególnymi elementami. Istotne jest założenie, że podejmując daną decyzję – poszukiwanie lub rezygnacja – trzymamy się tego, że pozostałe elementy są stałe. Podobną analizę można by wykonać zaczynając od innego kąta trójkąta. Skutki jednak byłyby inne.

Wróćmy jednak na chwilę do samego procesu. Powyższe przypadki i decyzje mogą powodować nawroty w procesie, zmiany priorytetów, modyfikację kolejności wykonywania zakupów. Każdy nawrót wpływa na czas realizacji procesu i w zależności od podjętych decyzji, na jego koszt oraz efekt. Realizacja procesu ma przynieść efekty (=efektywność) osiągnięte w akceptowany sposób (=sprawność). Powyższy przykładowy diagram w BPMN prezentuje te nawroty.