Najpierw sprawdź, potem zrealizuj

Ostatnio odwiedziłem jedną z sieci serwisów samochodowych. Zadanie było proste: zamowienie nowych felg, ich zamontowanie razem z oponami letnimi i ich wyważenie. Składam zamówienie I słyszę, że potrwa to około 1,5 godziny, płatność przy odbiorze w takiej i takiej wysokości. Na koniec prośba o zostawienie telefonu kontaktowego – logiczne, zamierzali poinformować, że samochód jest gotowy do odbioru. Zostawiam samochód i idę na zakupy do okolicznego centrum handlowego. Po około 1,5 godziny, gdy wracam do serwisu, telefon z serwisu: “Jednak nie zrealizujemy zlecenia. Brakuje nam jednej rzeczy, jest w systemie, ale nie ma na stanie”.

W myślach pojawiło się tylko “Ups. Chyba coś jest nie tak z ich procesem obsługi.”. Takie stwierdzenie ani dobrze nie brzmi w oczach klienta – mamy, ale nie mamy. I potem to wahanie co mogą zaproponować. Umawiamy się na kolejną wizytę i tylko taki niepokój, że może jeszcze coś wyjdzie. Na pytanie “czy umówionego dnia załatwimy wszystko?”. Nastąpiła chwila ciszy i po dłuższym wahaniu: “Tak”.

Realizowany proces (w BPMN) można zaprezentować następująco:

Na powyższym diagramie został oznaczony linią przerywaną krok, którego w powyższym przykładzie raczej zabrakło. Potrzebne było określenie, czy są dostępne wszystkie elementy potrzebne do realizacji zlecenia. Elementy zlecenia można potraktować jako wejście procesu. Gdy nie ma wszystkich wymanych elementów, proces nie będzie efektywny. Dla tego serwisu jest to jeden z kluczowych procesów i opisany przypadek może jedynie spowodować, że klient więcej z usług tego serwisu nie skorzysta. Mało tego będzie się zastanawiał, czy w związku z tym problemami nie powinien otrzymać jakiejś rekompensaty (było czuć podczas rozmowy telefonicznej, że nie czują sie komfortowo z tą sytuacją).

Co ciekawe w innym oddziale sieci, wykonali ten krok i na starcie powiedzieli czego im brakuje do realizacji potencjalnego zlecenia. Proces był sprawny. Z punktu widzenia odbiorcy był także efektywny – wskazali jak możemy zrealizować zlecenie i gdzie. Chcąc osiągnąć efektywny i sprawny proces, konieczny jest wskazany krok w każdym oddziale.

Reklama

PoDajCie dAlej, czyli trochę o PDCA

Wielokrotnie w organizacji można się spotkać z sytuacją, gdy dana informacja, dokument jest przekazywana zgodnie ze strukturą organizacyjną lub w poprzek struktury. Różne działania w jednym Pionie funkcjonalnym mogą odbić się w innym Pionie. Można usłyszeć, że „oni tak robią, może też spróbujemy? Osiągają dobre efekty”. Takie sformułowanie może się zarówno odnosić do komunikacji, zarządzania projektami, realizacji procesów, wprowadzaniu zmian czy po prostu w ramach określonego procesu. Np. Zmiana wyceny pracy, wprowadzenie rozliczeń wewnętrznych między współpracującymi jednostkami, nie zawsze musi oznaczać, że taki sposób postępowania przyjęty został przez wszystkich. A co jeśli się sprawdza? Albo zaobserwowano, że można go było zmienić i zaadaptować? Dobre rozwiązania warto podawać dalej, weryfikować i aktualizować, w szczególności, gdy dane jednostki są uczestnikami jednego z głównych procesów organizacji.

Na powyższym diagramie wskazano różnej długości procesy, w które zaangażowane są jednostki z różnych pionów. W ramach każdego z tych procesów konieczne jest zadbanie o spójność działania, tak, aby proces był efektywny i sprawny. Dodatkowo zaznaczono – poprzez znaczek dokumentu – miejsca styku jednostek, potencjalne miejsca, gdzie występują różnice w działaniu i które należy zbadać. Kierunki dalszego dostosowania – podaj dalej – zostały zaznaczone linią przerywaną. W ich likwidacji może być pomocne podejście PDCA.

Podejście PDCA (tzw. Cykl Deminga) zakłada, że po Zaplanowaniu działań (ang. Plan), następuje ich realizacja (ang. Do), po czym efekt zaplanowanych i zrealizowanych działań jest sprawdzany (ang. Check). Po sprawdzeniu i określeniu różnic, możliwości, koniecznych modyfikacji następuje ich wdrożenie (ang. Act). Wdrożenie nie następuje samo w sobie, zostaje zaplanowane, działania są włączone do dotychczasowych planów. Sam proces zaczyna się od początku. W pewnym momencie na kolejnych punktach styczności proces ulegnie poprawie. Doświadczenia (ang. lessons learned) można podać dalej do kolejnego punktu i rozpocząć proces doskonalenia procesu od początku (a raczej go dalej kontynuować).