Współbieżność a proces biznesowy

Proces rezerwacji pokoju realizowany jest wielokrotnie w danym przedziale czasu i dla tego samego hotelu. Wielu użytkowników w danym momencie przegląda oferty oraz rozpoczyna proces rezerwacji. Jedni przeprowadzają go do końca a inni rezygnuja w trakcie, z różnych wzlędów – komunikatu systemu, zmiany planów lub innych powodów. Może się zdarzyć, że dwóch użytkowników chce zarezerwować pokój określając identyczne parametry graniczne. Uproszczony proces jest zapreznetowany na poniższym diagramie.

W opisanej sytuacji, tylko jeden z użytkowników powinien otrzymać potwierdzenie rezerwacji, więc powinien być w systemie obsługującym rezerwacje stworzony mechanizm, który to zapewni. Fizycznie każda rezerwacja trafia do określonej bazy rezerwacji i patrząc z poziomu tego poziomu możemy mówić o różnych mechanizmach obsługi współbieżności rezerwacji. Istotne jest to, że aplikacja komunikująca sie z użytkownikiem, musi umieć zinterpretować komunikat przesłany przez aplikację obsługującą bazę rezerwacji (danych).

Można wyobrazić sobie przykładowe warianty postępowania w ramach systemu obsługi rezerwacji, oznaczonym na powyższym diagramie:

• wszystkie rezerwacje (dla bazy danych transakcje) przychodzące od użytkowników są umieszczane na kolejce oczekujących do obsłużenia, która jest, co określony czas, sprawdzana, pod kątem istnienia dwóch identycznych rezerwacji. Jeżeli takie są, obydwie odrzuca z odpowiednim komunikatem lub realizuje losowo wybraną.
• wszystkie rezerwacje (czyli transackje) zapisuje w taki sposób jak przychodzą, a w zależności od ustawień bazy danych i obsługi zakleszczeń, któraś z rezerwacji może zostać odrzucona lub nadpisana. Z punktu widzenia aplikacji obsługującej może ona sprawdzać, czy rezerwacja nastąpiła (powiązanie pokoju, rezerwacji i klienta).

Każde rozwiązanie można sprowadzić z perspektywy użytkownika do jednego z dwóch komunikatów: “zapisana” lub “odrzucona”. Dla procesu biznesowego obsługa współbieżności oznacza wystąpienie wyjątków lub dedykowanych komunikatów dla użytkownika. Proces biznesowy może obsługiwać różne sytuacji a sama aplikacja może krokowo sprawdzać w tle, czy pokoje o definiowanej przez użytkownika konfiguracji są dostępne. Powyższe zachowania aplikacji można bardzo łatwo zaobserwować korzystając z mechanizmów/procesów udostępnianych i wykorzystywanych przez szersze grono użytkowników.

Reklama

Gdy nie ma dwustronnej komunikacji

Ostatnio, korzystając z punktów sprzedaży związanych z telefonią komórkową, w celu naprawy telefonu, niestety doświadczyłem tego, co oznacza brak dwustronnej komunikacji. Jedna z sieci punktów sprzedaży korzysta, tak zrozumiałem, z usług serwisantów i w ich imieniu przyjmuje zgłoszenia naprawy, odbiera opłaty i przekazuje naprawione telefony klientom. Jak się okazało przy kontaktach z punktem, nie mają wiedzy co się dzieje ze zgłoszeniem, ile będzie trwać, jaki jest potencjalny koszt (pomimo, że wielu serwisantów podaje szacunkowe ceny prac), nie są w stanie od ręki sprawdzić statusu zgłoszenia, a także nie przewidują elektronicznego rozliczania się opłatami z tytułu napraw.

Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że dziwią się potem, że komunikacja z Klientem odbywa się w innej formie niż przekazana Klientowi – zamiast dzwonić piszą smsy, a zamiast wiadomości sms pojawiają się telefony. Dodatkowo nie wskazują ograniczeń w płatności za usługę. Obsługa spraw skutecznie zniechęca do kolejnych kontaktów z danym punktem.

Jak się okazuje, proces wygląda jak na poniższym diagramie.

Co można byłoby wprowadzić w celu usprawnienia procesu?

• zdalne zgłaszanie w systemie serwisanta telefonów do naprawy;
• sprawdzanie statusu po danych identyfikacyjnych sprawy;
• ustawianie w momencie zrealizowania płatności np. kartą w punkcie sprzedaży, automatycznej transakcji obciążenia na rzecz serwisanta. Odpowiednie oznaczenie przelewu w łatwy sposób pozwalałoby zidentyfikowanie pobranych opłat po stronie serwisanta;
• informowanie serwisanta cyklicznie o sprawach do odebrania z danego punktu sprzedaży;
• wysyłkę wiadomości sms o przyjęciu zgłoszenia, zakończeniu realizacji, przekazaniu do punktu sprzedaży, zgodnie ze zmianą statusu sprawy;

Można powiedzieć, że zabrakło mechanizmów pozwalających na dwustronną komunikację między serwisantem a pośrednikiem (punktem sprzedaży). Taki brak komunikacji odbija się na Kliencie, który nie wie z kim rozmawia. Klienta nie interesuje, kto fizycznie naprawia telefon, dla niego istotne jest to, aby zgłoszenie zostało przyjęte, otrzymał uzgodnione informacje (np. o wycenie, czasie realizacji) i został poinformowany o możliwości odbioru telefonu po zakończeniu naprawy. Chodzi przede wszystkim o odpowiedź na pytanie o przebieg realizacji zgłoszenia. W opisanym przypadku zmaterializowały się wszystkie rodzaje ryzyk – operacyjne, interpretacji, terminu oraz niespełnienia oczekiwań klienta.

Tłumaczenia w stylu, że my jesteśmy tylko pośrednikiem, nie odpowiadamy za realizację są nieprofesjonalne, jeżeli oddaję telefon do naprawy w danym punkcie. Podobnie odsyłanie Klienta bezpośrednio do serwisanta aby z nim wyjaśniał różne kwestie, jest strzałem w stopę. Rozumiem, że chcą odesłać swoich klientów do innego podmiotu, nawet jeżeli na przykład, przy okazji, klient byłby zainteresowany wykupieniem jakiś dodatkowych usług lub produktów. Przez brak odpowiedniej komunikacji tracą szansę na dalszą sprzedaż/obsługę, niestety.

Ryzyka w procesie biznesowym

Załóżmy, że otrzymaliśmy zamówienie klienta i jako firma/dostawca próbujemy je zrealizować. W czasie procesu, którego efektem będzie realizacja zamówienia klienta, można powiedzieć, że rośnie jego poziom ryzyka. Spróbuję rozłożyć ryzyko na osi czasu odpowiadającej czasowi realizacji procesu. Poniższy diagram prezentuje, że w trakcie realizacji można zidentyfikować kolejne ryzyka, dla których należy przygotować odpowiednią strategię postępowania – zgodnie z procesem zarządzania ryzykiem.
W szczególnych przypadkach pewne zdarzenia mogą spowodować, że konieczna jest realizacja dedykowanego procesu – o czym więcej we wcześniejszym wpisie o materializacji ryzyka.Diagram prezentuje tylko przykładowe ryzyka występujące w procesie biznesowym. Można zauważyć, że:

• pierwszym ryzykiem pojawiającym się w trakcie realizacji procesu jest Ryzyko niespełnienia oczekiwań klienta, które istnieje na do zakończenia procesu. Można sobie z nim poradzić przez dyskusję z klientem i poznanie jego potrzeb, ankiety, badania itp.
• po przyjęciu zamówienia, proces jest wspierany przez narzędzia informatyczne, które mogą być niedostępne, nie działać poprawnie lub zbyt wolno. Jest to tzw. Ryzyko operacyjne. Materializacja tego ryzyka może wymagać zainicjowania osobnego procesu, oznaczonego jako „RO” na diagramie.
• na pewnym etapie procesu, pracownik firmy może napotkać wątpliwości w wykorzystaniu systemu wspierającego lub w zakresie działań do wykonania, może źle zinterpretować zapisy procesu bądź podręcznika użytkownika. Podobnie może źle rozpoznać informację pozyskaną od klienta – Ryzyko błędnej interpretacji na diagramie. Istotny jest tu element odpowiedniej komunikacji wewnętrznej.
• jeżeli czas realizacji procesu się wydłuża i może się pojawić zapytanie klienta, co się dzieje z zamówieniem, może być konieczne zainicjowanie dedykowanego procesu – oznaczonego przez „RT”. Takim procesem może być np. proces powiadomienia klienta, a może być wynikiem materializacji Ryzyka terminu.

Komunikacja jako efekt procesu

Ostatnio na blogu „Analiza systemowa”  przeczytałem artykuł „Nie ulec pokusie zadowolenia wszystkich”  i zacząłem się zastanawiać co poza wymienionymi krokami oraz wskazanymi w komentarzu można zrobić.

Pierwsza myśl to kwestia zarządzania ryzykiem, do czego można podejść zgodnie z PROCĄ, o której pisałem wcześniej. W szczególności ma to istotne znaczenie, gdy wchodzimy z nowym produktem, do nowej grupy odbiorców na danym rynku lub chcemy zaistnieć na nowym rynku. To, co może się wydarzyć na rynku lub „wrócić” w postaci informacji zwrotnej od użytkowników powinno być przedmiotem zarządzania ryzykiem. Np. Jednym z zagrożeń może być niewłaściwe wykorzystanie produktu lub nieprzyjęcie się produktu na rynku. Wskazane w komentarzu do artykułu pojawienie się substytutów także jest pewnym ryzykiem. Dla każdego zidentyfikowanego w ten sposób ryzyka można przygotować odpowiednią strategię postępowania i z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że nie będzie to akceptacja. Bardziej skłaniałbym się ku zapobieganiu. A co może tym pomóc? Właśnie druga kwestia, o której warto pamiętać…

Komunikacja. Wdrożenie produktu, począwszy od jego opracowania, przez przygotowanie po działania promocyjne jest swego rodzaju procesem. Na każdym jego etapie konieczne jest patrzenie przez pryzmat tego, co chcemy zakomunikować i komu. Powyższy diagram prezentuje odbiorców komunikacji i przykładowe mechanizmy wspierające. Spirala na środku diagramu wskazuje, że komunikacja inicjowana jest wewnętrz firmy, najpierw w kierunku pracowników, którzy powinni rozumieć po co i co zamierza firma stworzyć i dla kogo, wprowadzane są badania rynku itd. Jest to „proces” ciągły, który jest inicjowany, a jego efekty są wykorzystywane w procesie wdrożenia nowego produktu i usługi. Komunikacja na poszczególnych ramieniach trójkąta musi być spójna. Nie ma nic gorszego jak sytuacja, gdy klient, który zachęcony reklamą dowiaduje się od pracownika firmy, że jest inaczej. Wspomniana trójca czas, koszt oraz jakość określa również ramy działań związanych z komunikacją, ponieważ komunikacja też kosztuje i jest kosztem wdrożenia lub utrzymania rozwiązania produktu, może już nie samego projektu, ale jest zestawiana z osiąganymi korzyściami z produktu.

Reengineering a komunikacja w firmie?

„Restrukturyzacja procesów, która zgodnie ze swą ideą przebiega poprzez przemyślenie i zaprojektowanie od nowa procesów, może spowodować, że zostaną naruszone aktualne kanały komunikacji między różnymi pracownikami. Pracownicy, którzy wymieniają między sobą informacje lub dzielą się wiedzą, w wyniku zmiany przebiegu procesu, jego zinformatyzowania, mogą stracić połączenie między sobą. Mogą się nie odnaleźć w nowych realiach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeden z pracowników może zostać przeniesiony lub zwolniony, ponieważ jego umiejętności mogą zostać ocenione jako już nieistotne. Firma traci pewien zasób wiedzy, a pracownik, który się z nim komunikował musi poszukać nowej osoby, która pozwoli mu na starcie swoich doświadczeń z nowym kontekstem, z doświadczeniami innych. Firmy decydujące się na przeprojektowywanie procesów biznesowych często nie zdają sobie sprawy z kanałów, sieci połączeń występujących poza określonymi grupami roboczymi.”

Więcej o wpływie reengineeringu na komunikację w firmie można przeczytać w artykule.