Przesłanki postępu w sprint

Codziennie, o tej samej porze, na 15 minut, przed tablicą papierową, suchościeralną lub elektroniczną, w ustalonym miejscu lub za pomocą ustalonego środka komunikacji (gdy ceremonie odbywają się zdalnie,  lub zespół nie znajduje się w jednym miejscu), cały zespół scrumowy, bez wyjątków, opóźnień spotyka się tzw. daily (dokładnie daily scrum). Jest to spotkanie, które ma umożliwić wymianę zespołowi informacji o tym, czy przybliżamy się do celu sprintu, czy pojawiły się jakieś problemy, czy są zagrożenia. To także okazja do synchronizacji, podjęcia szybkich decyzji oraz ustalenia zasad pomocy czy współpracy. W czasie takiego spotkania każdy z obecnych uczestników powinien zabrać głos i zostać wysłuchanym. To moment oderwania od realizowanych prac i skupienia się w danym momencie na tym spotkaniu – w celu inspekcji prac i odpowiedniego dostosowania (adaptacji) działań. Spotkanie to odbywa się przez cały sprint od momentu jego rozpoczęcia na planowaniu sprint, aż do jego zakończenia. Samo spotkanie może być też jednym z tematów poruszanych na spotkaniu retrospektywy.

Miałem okazję uczestniczyć w spotkaniach daily, które były zróżnicowane pod względem sprawności przebiegu, liczby podejmowanych decyzji czy też zaangażowania członków zespołu. Obserwowałem także spotkania w innych zespołach, których nie byłem członkiem. Co ciekawe można podczas takiego spotkania usłyszeć różne sformułowania i wypowiedzi. Jedni się rozwodzili, inni przechodzili do sedna i w żołnierskich słowach mówili, to, co uważali za stosowne. Uczestniczyłem też w spotkaniu, w którym podczas daily, następowało przejście po blokach tematycznych, przy których każda z osób mogła się wypowiedzieć. W innych spotkaniach, każda z osób wypowiadała się po kolei, jedna po drugiej, czy to alfabetycznie czy też w ustalonej na bieżąco kolejności.

Załóżmy, że mamy 7 osobowy zespół i w ramach danego sprint, trzy wybrane spotkania daily, wyglądały jak na poniższym diagramie pod kątem użytych sformułowań i przekazanych informacji.

Można zauważyć, że część sformułowań (jak nie większość) odpowiada na pytania, które „określają” formułę daily – Scrum Guide proponuje następujące pytania:

• Co zrobiłem wczoraj, co pomogło Zespołowi (Deweloperskiemu) przybliżyć się do osiągnięcia Celu Sprintu? (oznaczone na diagramie zielonym tłem)
• Co zrobię dzisiaj, co pomoże Zespołowi (Deweloperskiemu) przybliżyć się do osiągnięcia Celu Sprintu? (oznaczone pomarańczowym tłem)
• Czy widzę jakiekolwiek przeszkody mogące uniemożliwić mi lub Zespołowi Deweloperskiemu osiągnięcie Celu Sprintu? (oznaczone tłem czerwonym)

Każda z osób formułując swoją wypowiedzieć zadecydowała o czym chce powiedzieć i co powinna powiedzieć – w zależności od wykonanej pracy, postępów, tego, co się wydarzyło poprzedniego dnia lub planu na kolejny dzień czy nawet dni. Można powiedzieć, że przeprowadza pewien proces decyzyjny – próba jego zobrazowania znajduje się na poniższym diagramie

Na diagramie dodałem dodatkowe wyjaśnienia, które z jednej strony uzasadniają umiejscowienie danego pytania w drzewku decyzyjnym (ang. decision tree) a z drugiej – tak myślę – wyjaśniają przyjęte założenia. Na diagramie analogicznymi kolorami zaznaczono elementy odpowiadające powyższym pytaniom ze Scrum Guida. Pierwszym pytaniem jest to o zakończenie swoich zadań, ponieważ najbardziej przybliża do realizacji celu sprintu. Kolejne pytania wskazują na postęp w realizacji przyjętych zobowiązań na sprint. Na końcu każdej ścieżki jest pytanie o urlop, które mógłbym pominąć, jednakże nieobecności, w szczególności te niezaplanowane, mogą znacznie wpłynąć na realizację zobowiązań – dlatego to zasygnalizowałem.

Analizując wskazane komentarze członków zespołu, można powiedzieć, że odpowiedzi na niektóre pytania można się domyślić . Może być tak, że zespół umówił się na to, że mówi – nie mam problemów lub nie widzę zagrożeń dla realizacji zadań, gdy to jest faktem. Z tego co zaobserwowałem bardziej jest to odpowiedź w domyśle przy założeniu, że jak jest problem, to osoba, która go znalazła, go poruszy. Zespół mógł się także dowiedzieć wcześniej o problemie lub efekcie dotychczasowych prac. Uczestniczyłem też w daily, gdzie padało na koniec pytanie – czy są jakieś problemy lub zagrożenia dla realizacji prac. Przeważnie członkowie zespołu skupiają się na dwóch aspektach – co zrobili i planują robić w kolejnym dniu.

Odpowiadając sobie samemu na te pytania, co w sumie obrazuje diagram, skupiamy się na tym, co jest istotne z perspektywy celu sprintu oraz pozwala się zespołowi zmieścić w ograniczonym czasie dla tego spotkania. W szczególności, gdy informujemy o zakończeniu zadań, które się podjęło, dajemy sygnał zespołowi, że jest przestrzeń na pomoc, dodatkowe zadania lub uzgodnione działania.

Na diagramie umieściłem 2 rozdzielone pytania: o problem i o zagrożenie. Mógłbym to połączyć w jedno pytanie lub zamienić kolejność. Przyjąłem założenie, że najpierw rozwiązujemy problem, który może mieć skutek w braku realizacji danego zadania lub powiązanych. Podobnie jest z zagrożeniem, ale jest to ocena wykonującego zadania, które może się zmienić w przeciągu najbliższego dnia lub po dopytaniu przez członków zespołu, może być ograniczona przez odpowiednią pomoc, dodatkowe wyjaśnienia lub może być istotnym problemem, którym należy się pilnie zająć.

Na diagramie zaprezentowałem tylko trzy dni (opierając się na przykładowych wypowiedziach, które są zebrane z różnych dni), a biorąc pod uwagę, że sprint trwa dwa tygodnie lub dłużej, tych możliwych komentarzy i ich wariantów może wystąpić znacznie więcej i mogą wskazywać na różnorodne podejście poszczególnych członków zespołu. Jednakże idea jest wpólna – są one wynikiem refleksji nad poprzednim dniem oraz tym, co planuje się zrobić kolejnego dnia.

Reklama

Gdy chodzi o pieniądze

Wczoraj słuchając wypowiedzi podczas konferencji prasowej, mającej miejsce późnym wieczorem, dotyczącej przekazania określonej kwoty ma media publiczne, zacząłem się zastanawiać jakie pytania/kryteria można postawić podejmując taką decyzję. Spokojnie, nie będę się zastanawiał nad pytaniami, które można postawić dokładnie we wspomnianej sytuacji. Nie będę się także wypowiadał na temat przedmiotu decyzji czy też wyrażał swojej opinii odnośnie podjętej decyzji. Nie będę też zastanawiał się nad konsekwencjami tej decyzji. Nie będę też nawiązywał do działań, które miały miejsce, przed podjęciem tej decyzji.

Spróbuję uogólnić taką sytuację skupiając się na samym procesie podejmowania decyzji. W sytuacji podejmowana decyzji o finansowaniu, decydent zbiera informacje, ocenia kwestie formalne oraz merytoryczne, identyfikuje cel finansowania i jego warunki a potem wskazuje jaka jest decyzja. Poniższy diagram przedstawia w formie drzewka decyzyjnego jakie kwestie mogłyby być brane pod uwagę podczas podejmowania decyzji o udzieleniu finansowania (z perspektywy komitetu bądź pojedynczej osoby).

Na diagramie zaznaczono takie elementy jak:

• przykład kwestii odnoszącej się do weryfikacji kwestii formalnych (kompletność wniosku – np. czy posiada wszystkie wymagane dane, załączniki, zgody);
• weryfikacja merytoryczna w zakresie elementów biznesowych wniosku takich jak relacja wnioskowanej kwoty do planowanych efektów, korzyści biznesowych, uwzględnienia otoczenia biznesowego, sytuacji rynkowej;
• weryfikacja prośby/wniosku w kontekście obowiązujących reguł czy zasad; np. w organizacji może funkcjonować przepis, że na dany rodzaj inicjatywy przeznaczamy tylko określoną kwotę budżetu lub odgórne postanowienie, że nie podejmujemy zobowiązań finansowych w kontekście określonych podmiotów/dostawców (bo na przykład ryzyko jest za duże);
• decyzja odnośnie tego czy przekazanie środków powinno być obarczone dodatkowymi warunkami (np. Zestawienia wykorzystania, udostępnienie w transzach) czy wnioskujący otrzymując środki nie musi nic więcej robić.

Punktem wejścia do podejmowania decyzji jest weryfikacja dostępności budżetu. Jeżeli środki się skończyły lub dostępny budżet został zarezerwowany na inne kwestie, to wtedy wniosek jest odrzucany bez dalszej analizy. W przypadku, gdy środki są dostępne, możliwe są różne warianty sytuacji, począwszy od odrzucenia wniosku z powodów formalnych, przez odrzucenie ze wskazaniem elementów do wyjaśnienia, potem akceptacje warunkowe czy na koniec akceptacja bezwarunkowa. Wszystko zależy od rodzaju wniosku, osób podejmujących decyzję oraz przyjętych zasad, a także innych kwestii specyficznych dla danej organizacji czy podmiotu gospodarczego.

Akceptacja środków może być także wielostopniowa – w zależności od kwoty czy przedmiotu, który będzie podlegał finansowaniu. Można sobie wyobrazić, że na diagramie dojdzie element, który wskaże, że wniosek zostanie przekazany do wyższej instancji lub innego komitetu. Często w statusach spółek (czego odzwierciedlenie można znaleźć w KRS), są informacje kto może podejmować zobowiązania, w jakim zakresie i do jakich kwot. Takie przesunięcie decyzyjności może się pojawić w momencie analizy wniosku, pozyskania dodatkowych informacji czy też dostępności lub nie w danym momencie osób uprawnionych, a także aktualności pełnomocnictw czy występującego otoczenia biznesowego. Podczas analizy mogą wyjść kwestie, które należy skonsultować z jednostką prawną, podatkową czy też działem księgowości.

Warto tutaj dodać, że może też także występować możliwość odwołania się od decyzji. Zgodnie z przyjętymi zasadami w organizacji czy podmiocie gospodarczym, osoba zainteresowana musi wykonać odpowiednie kroki, aby ponownie rozpatrzono jego wniosek o finansowanie. Efektem może być ponowne przejście powyższej ścieżki lub podtrzymanie decyzji bez analizy.

Przypuszczam, że wielu moich czytelników czekało kiedyś na taką decyzję, starało się o podjęcie decyzji uczestnicząc w wyjaśnieniach. Może niektórzy nawet brali udział w podejmowaniu takiej decyzji – jestem ciekawa czy jeszcze jakąś kwestię można wskazać jako element takie procesu.

Drzewko decyzyjne w prezencie

Ostatnie tygodnie to okres szału zakupowego oraz przygotowań do świąt. Wielu z nas szuka prezentów dla najbliższych, znajomych, w ramach akcji społecznych czy czasami też dla siebie. Jedni poszukiwania prezentów zaczynają bardzo wcześnie (nie będę wskazywać kiedy, bo pewnie się znajdą tacy, u których podany termin wywoła emocje) a niektórzy zostawiają to na ostatnią chwilę (tydzień, dzień czy nawet godziny przed momentem wręczenia). Jednych prezenty są symboliczne a innych dość pokaźne. Jedni wydadzą fortunę a inni postawią na ręcznie przygotowywane prezenty. Wszystko zależy od dostępnego czasu, funduszy, pomysłu, poznanych lub nie potrzeb odbiorcy, podejścia danej osoby lub przyjętych zasad w danej grupie, rodzinie. Przypomina mi się przygotowywanie prezentów w szkole podstawowej podczas jednej z akcji – założeniem było, że prezent ma być wykonany ręcznie. Ile to powodowało kombinacji… I pewnie tak jest też w przypadku przygotowywania prezentów w dorosłym życiu.

Moim zdaniem podczas przygotowywania prezentów odpowiadamy sobie na następujące pytania (może trochę nieświadomie, ponieważ nasz sposób postępowania wynika z pewnego podejścia i możemy zawsze postępować w określony sposób lub się nad tym nie zastanawiać):

1. Zamówić gotowy produkt czy przygotować prezent samodzielnie?
2. Zamówić w okolice domu czy na miejsce, gdzie będziemy dawać prezent (o ile jest taka możliwość)?
3. Zamówić do punktu odbioru czy bezpośrednio do domu?
4. Opłacić przy zamówieniu czy dopiero przy odbiorze (o ile jest taka możliwość)
5. Zamówić kurierem , pocztą czy zdecydować się na odbiór osobisty?
6. Rozpocząć poszukiwania z wyprzedzeniem czy zostawić to na ostatnią chwilę
7. Zamówić prezent samodzielnie czy wspólnie z innymi (tzw. „zrzuta”)?
8. Jaką kwotę przeznaczyć na prezent?

Odpowiedzi na niektóre pytania z powyższych, wykluczają pojawienie się innych pytań. Z kolei pewne pytania wspólnie tworzą pewien zestaw wariantów. Np. Odpowiadając na pytanie (1), że wykonujemy prezent samodzielnie, możemy dodatkowo zastanowić się nad budżetem (8), aby określić ile chcemy przeznaczyć na elementy składowe. Możemy także zastanawiać się nad tym jak dostarczyć prezent do miejsca, gdzie zostanie wręczony. Pytanie o budżet czy moment zakupu w sumie występuje na każdym etapie „zastanawiania się”. Czasami kupujemy bo akurat jest promocja z tytułu black week/friday. A czasami czekamy na przypływ gotówki, ale mimo wszystko planujemy zakup prezentów uwzględniając dostępny czas, przyszły budżet oraz pomysły na prezenty.

Układając pytania w odpowiedniej kolejności możemy zbudować „prezentowe” drzewko decyzyjne (ang. decision tree). Czyli zidentyfikowaliśmy pytania, następnie je układamy w kolejności oraz budujemy zależności między nimi. Przykładowe drzewko bazujące na mojej propozycji ułożenia pytań jest przedstawione na powyższym diagramie. Można te pytania ułożyć także w innej kolejności. Można niektóre pominąć lub umieścić „wyżej” lub „niżej” w drzewku. Na szaro są zaznaczone liście (elementy końcowe, ang. leaf node) czyli określone akcje związane z przygotowaniem prezentu. Natomiast na biało miejsca rozgałęzienia (ang. splitting nodes), czyli punkty decyzji/pytania/testu wraz ze wskazaniem numeru pytania, do którego się odnoszą.

Drzewka decyzyjne pokazywałem także w kontekście wyborów, wyboru dostawcy czy scenariuszy dla grup na mistrzostwach.  Powyższe „podejmowanie decyzji” trochę mi przypomina planowanie działań uwzględniając co chcemy kupić (zaczniemy pewnie wcześniej) lub/i do kiedy musimy kupić (zrobimy to tak, aby się wyrobić, nawet rezygnując lub zmieniając wcześniejszy pomysł). Równocześnie mamy ograniczenie w postaci budżetu – co nas sprowadza to trójkąta projektowego (budżet, czas, zakres) lub rodzajów planowania stosowanych w technikach zwinnych.

Tymczasem pozostaje mi życzyć udanych i tafionych zakupów (niech Wasze drzewka będą pomocne), Wesołych Świąt i udanych wypieków o ile się ich podejmujecie.

Kiedy dostaniesz powiadomienie?

Ostatnio otrzymałem wiadomość mailową o treści: “Przypomnienie o końcu ważności biletu okresowego”. Rzeczywiście za 2 dni kończył mi się okres ważności wykupionego biletu okresowego. Pamiętałem o tym, więc kilka dni wcześniej już go przedłużyłem. Dlatego byłem trochę zdziwiony, że tego maila otrzymałem.

Zacząłem się zastanawiać, że mogli wygenerować bazę z kończącymi się biletami wcześniej i dopiero tego dnia wygenerować powiadomienia. Inne rozwiązanie to takie, że mechanizm chodzi codziennie i sprawdza dla aktywnych biletów jaka jest data końca. W systemie każde przedłużenie może jest widoczne jako osobny rekord, a nie zmienia bieżącego i to powoduje problem. Wydaje się, że mechanizm nie sprawdza, czy jest już kolejny rekord lub nie pobiera najstarszej daty końca spośród rekordów. Może utrudnieniem dla mechanizmu jest to, że ze względu na długi weekend, przesunąłem datę początku obowiązywania nowego biletu o kilka (X) dni (na co pozwala system). Wydaje się, że algorytm wyboru biletu do wysłania powiadomienia mógłby wyglądać jak poniżej.

Powyższy diagram jest kolejnym przykładem drzewa decyzyjnego, które przedstawiam na swoim blogu. Jest to istotny element procesu biznesowego. Wiele procesów opiera się na krokach, w których taki mechanizm ma zastosowanie i od niego zależy dalszy przebieg procesu. Wykonywane działanie opiera się na danych zebranych podczas procesu. Na powyższym diagramie taki przykładowy proces również został uwzględniony. Za pomocą drzewa decyzyjnego można szybko określić jakie działanie powinno zostać podjęte w ramach kroku

A może ta wysyłka powiadomienia, gdy jest odstęp między kolejnymi okresami ważności biletu, jest zabiegiem świadomym, aby użytkownik jednak pamiętał o tym, że pierwotny bilet kończy się danego dnia? Takie działanie dodałem do drzewka decyzyjnego linią przerywaną jako alternatywne rozwiązanie dla tego diagramu. To, w jaki sposób interpretujemy dane i układamy drzewko decyzjne jest kwestią decyzji biznesowej. Jeżeli zależy nam mimo wszystko, aby powiadomić użytkownika w każdej sytuacji, będziemy patrzeć tylko na parametry bieżącego biletu. Jeżeli natomiast, nie chcemy wysyłać powiadomień, które użytkownicy odbiorą jako błędne, trzeba zastosować bardziej dokładne reguły.

Bardzo optymistyczna strategia

Ponad 4 lata temu rozrysowałem we wpisie jak wyniki ostatniego meczu w 2012 wpłyną na ostateczny układ tabeli i w efekcie awans do kolejnej rundy określonych zespołów. Z punktu widzenia Polski rozkład wyników wskazywał, że tylko w przypadku 3 wariantów na 9, końcowy układ tabeli wskazywał na awans Polski do kolejnej rundy. Nie było to bardzo optymistyczne. O ile inaczej wygląda sytuacja w tym roku – na mistrzostwach w 2016.

Obecnie drużyna Polski (oznaczona jako “POL” lub “P” na diagramie) mierzy się z Niemcami (oznaczenie “GER” lub “G”) , Irlandią Północną (oznaczenie “NIR” lub “N”) oraz Ukrainą (oznaczenie “UKR” lub “U”). Podobnie jak w poprzednim wpisie, wyniki są oznaczone jako nierówności, czyli P>U, oznacza zwycięstwo Polski, P=U – remis, a P < U – przegraną. Dla niektórych wariantów, o kolejności zadecydują różnice bramek. Kwestia wyniku bezpośredniego spotkania już została uwzględniona.

Widać, że większość wariantów jest wygrywających – 8 z 9. Jeden z kolei jest obarczony ryzykiem (zaznaczony na czerwono) – gra w dalszej rundzie jest uzależniona od wyników pozostałych zespołów z 3 miejsc, ponieważ 4 drużyny na 6, zagrają w kolejnej rundzie. Obrazuje to górna część poniższego diagramu.

Na dolnej części powyższego diagramu zostały rozpisane warianty końcowego układu tabeli dla grupy z Francją (oznaczenie “FRA” lub “F”), Szwajcarią (“SZW” lub “S”), Rumunią (“RUM” lub “R”) oraz Albanią (“ALB” lub “A”) . Wynika to z tego, że w dalszych rozgrywkach zwycięzca grupy “polskiej” może trafić na drużynę z miejsca 3 z grupy “francuskiej”. Druga lokata gra z drugą. Natomiast zwycięzca grupy “francuskiej” może trafić na drużynę 3 z grupy “polskiej”.

Z możliwych wariantów wynika, że:

• zajmując drugiej miejsce w grupie “polskiej”, co w przypadku Polski ma miejsce w większości przypadków (5-6/9), drużyna trafia w 5-6 na 9 przypadkach na Szwajcarię.
• zajmując pierwszej miejsce w grupie “polskiej”, dla Polski są to maksymalnie 3 przypadki, drużyna trafi na Rumunię lub Albanię, jeżeli w ogólnej kwalifikacji 3 lokat, zajmą one odpowiednie miejsce, premiowane awansem.
• zajmując 3 miejsce w grupie “polskiej”, dla Polski jest to jeden przypadek, drużyna trafi na Francję lub Szwajcarię lub inny zespół, o ile on będzie w grupie 3 lokat premiowanych awansem.

Analizując układy tabel, zakładjąc, że są poprawne, można wyciągać kolejne wnioski. Choć najbardziej istotnej jest to jak różna jest dalsza perspektywa od tej sprzed 4 lat. Pozostaje tylko trzymać kciuki (aby nie trafić na ten jeden obarczony ryzykiem zakończenia udziału na fazie grupowej).

Kolejny raz widać jak wykorzystanie drzewek decyzyjnych pozwala na zwizualizowanie różnych przypadków.

Proces rezerwacji pokoju

W czasie urlopu, w hotelowej restauracji obserwowałem różne konfiguracje gości przy stolikach. Z obserwacji można było mylnie lub nie wywnioskować skład „grupy”. Raz było to 2 osób (para, koleżanki, koledzy), 2+1, 2 lub więcej jako rodzina. Innym razem wyglądało to na dziadkowie, mama i dziecko a czasami rodzice, dziecko i babcia (2+1+1). Można takie zestawienia tworzyć.

Zacząłem się jednak zastanawiać jak wybierają liczbę i rodzaj pokoi a może decydują się na dostawkę. Cena, wygoda, relacje, wiek, samodzielność, palacze itd. – to wszystko może wpływać na te decyzje. W końcu przez cały pobyt taki wybór raczej zostanie zachowany. Proces mógłby wyglądać jak na poniższym diagramie.

Niektóre wybory mogłyby powodować ograniczenia. Np. 1 osobowy pokój nie ma dostawki, można wziąć 3 osobowy ale wtedy płaci się jak za dorosłego, może być apartament ale wtedy koszt jest z innego przedziału. Kolejna rzecz to zaliczki. Kolejna to wyposażenie pokoju 2 osobowego – łóżka osobne czy łóżko małżeńskie itd.

Każda taka opcja to decyzja do podjęcia przez przyszłego gościa hotelu. Hotel z kolei, przyjmuje rezerwacje na bieżąco, są one potwierdzane, anulowane – co powoduje, że w czasie realizacji procesu, sytuacja i kontekst jego wykonania może zmienić się całkowicie. Cofnięcie się do poprzedniego kroku lub przerwanie i rozpoczęcie od początku wiąże się z innymi możliwościami.

Z punktu widzenia Klienta można rozpisać drzewka decyzyjne a z punktu widzenia systemu reguły biznesowe.
Sam proces rezerwacji wycieczki/hotelu jest dłuższy, tak, jak to opisywałem we wpisie „Proces rezerwacji wycieczki – tani czy komfortowy?”. W niniejszym wpisie, można powiedzieć, że skupiłem się na jednym kroku – wyborze szczegółowych parametrów wycieczki/hotelu.

Scenariusze dla grupy A

Zaczęło się EURO w Polsce, więc mój wpis będzie z tym związany. Dwa dni temu nasi piłkarze zagrali w meczu otwarcia z Grecją. Padł remis 1:1, który w sumie patrząc na zimno jest sprawiedliwym wynikiem po takim meczu. Jednakże kibicując (P)olsce czuję pewien niedosyt. W drugim meczu naszej grupy (R)osja rozgromiła (C)zechy, aż 4:1 i w sumie jest w idealnej pozycji przed kolejnymi meczami.

Zostały 2 kolejki: (P)olska – (R)osja, (G)recja – (C)zechy a mastępnie (P)olska – (C)zechy oraz (R)osja – (G)recja. W każej parze może paść 9 wyników (P>R, G>C, P>R, G=C itd.). Te 9 wyników pokazuje jak różne są scenariusze, które mogą nastąpić po drugiej kolejce. Poniższy diagram prezentuje wpływ poszczególnych par wyników na układ w tabeli.

Ponownie pomocne okazuje się drzewo decyzyjne. Chcąc zapisać wyniki 3 kolejki, należałoby do każdego końca drzewa dopisać kolejnych 9 rozgałęzień. Łącznie ich byłoby 9×9 = 81 możliwych rozsztrzygnięć. Oczywiście niekŧóre z nich mogłyby się powtórzyć, ale któreś z nich oznaczają awans (P)olski, a inne jej odpadnięcie z dalszych rozgrywek. Pocieszające jest to, że żadna z par wyników 2 kolejce nie powoduje definitywnego odpadnięcia z walki o awans do ćwierćwinału dla Polski. Gdybyśmy jednak rozpatrywali wynik z perspektywy innej drużyny, np. (C)zech, okazałoby się, że już po drugiej kolejce nie mają szans na awans do ćwierćfinałów.

Dlatego ciężko jest powiedzieć w tej chwili kto tak naprawdę wyjdzie z grupy, bo jak historia pokazuje w piłce wszystko jest możliwe – np. sensacyjne zwycięstwo Danii z Holandią, a  dopiero odbyły się  4 spotkania.

Dodatkowo powyższy diagram można podzielić na scenariusze optymistyczne i pesymistyczne, te, w których wiele zależy od pozostałych wyników, i te, w kŧórych to przede wszystkim nasze działania zadecydują o końcowym wyniku.

Drzewko decyzyjne klienta a ryzyko wyboru

Na jednym z blogów, we wpisie pojawiło się ostatnio pytanie „Dlaczego nasz Odbiorca (Klient) nie zaopatruje się bezpośrednio u naszego dostawcy, co takiego wnosi nasza firma, że warto przyjść do nas za to zapłacić?” (wpis „Model biznesowy czyli po co mi te procesy przed wdrożeniem ERP czy CRM…”  na http://it-consulting.pl/blog). W odpowiedzi w komentarzu stwierdziłem, że „w zależności od tego jak się na nie spojrzy, odpowiedź (na to pytanie) może być różna. Od strony kosztowej, obsługowej, relacyjnej, pokrycia rynku itp. Każdy z tych elementów można rozpatrzyć zarówno od strony dostawcy, jak i od strony Klienta. A jeżeli się jeszcze na to nałoży kanał dystrybucji w postaci Internetu, to pytanie staje się jeszcze ciekawsze…”. Zacząłem się zastanawiać, że różne kryteria, powody wyboru określonego dostawcy mogą zostać ułożone w drzewko decyzyjne.

Efekt przejścia przez takie drzewko z perspektywy klienta wiąże się z ryzykiem nieprawidłowego wyboru, braku zadowolenia z otrzymanego produktu/usługi czy po prostu braku zaspokojenia potrzeb. Warto podkreślić, że wyzwaniem przy konstrukcji drzewka będzie nadanie priorytetów poszczególnym kryteriom. Będą to węzły drzewa. Możemy wybierać z kryteriów: cena/jakość/koszt zakupu, bliskość, opinie innych, dostępność, warunki dostawy, szerokość oferty, oferta powiązana, wygoda itp.

Na diagramie zaprezentowano przykładowe drzewko decyzyjne przy założeniu, że pierwszym kryterium jest lokalizacja dostawcy. Zakładając, że od tego zależy przedział cenowy mamy na następnym etapie zastosowane inne kryteria. W zależności od nich tworzą się różne konfiguracje między czasem potrzebnym na zakup, ceną, sposobem dostawy, opinią, jakością itp. W każdym z punktów wyboru T1, O1, O2, O3, I1, I2 punkt ciężkości przenosi się na inne kryterium.

Na przykład porównując I1 lub I2 może się okazać, że gorsze warunki dostawy mogą dać niższą cenę produktu, dodatkowe produkty powiązane lub utworzenie relacji na przyszłość skutkującej np. Zniżkami. Z kolei, porównanie O1, O2, O3 niesie za sobą ryzyko, że możemy nie zdobyć produktu spełniającego nasze oczekiwania, ponieważ może on być w danym momencie niedostępny (większy popyt ze względu na opinię). Przechodząc przez kolejne poziomy dojdziemy do pewnej konfiguracji elementów wskazanych powyżej.

Dlatego warto też odpowiedzieć na pytanie: co jest dla nas najważniejsze i jakie ryzyka jesteśmy w stanie zaakceptować: brak pełnego zaspokojenia potrzeb, nie pozyskania produktu w akceptowalnym czasie, nieterminowa dostawa itp. Wybór niewłaściwego miejsca zakupu może oznaczać nawrót na najwyższy poziom drzewa i konieczność poświęcenia dodatkowego czasu.

Podsumowując można zadać pytania:

• czego szukamy?
• jaki jest nasz apetyt na ryzyko i jakich kwestii dotyczy?
• co jest najważniejsze (cena, jakość, koszt pozyskania itp.)?
• jakie są potencjalne skutki dla dalszej relacji?
• jaka jest opinia dostawcy?
• jak wygląda proces zamówienia i realizacji dostawy?