Czas realizacji a “szybkość” procesu

Składając różne elementy procesu, o których pisałem na blogu, można utworzyć uogólniony proces, który:

• zmienia wejścia procesu w wyjście procesu, na co zwracana jest uwaga w modelu SIPOC.
• ma wejścia i wyjścia procesu, uzależnione od rodzaju procesu.
• posiada kroki dodające wartość dla odbiorcy procesu (kroki oznaczone na diagramie jako VAP) lub tylko dla innych interesariuszy zainteresowanych (kroki na diagramie oznaczone jako VAI) procesem.
• obsługuje wyjątki lub alternatywne ścieżki przebiegu procesu.

Każdy realizowany proces można opisać za pomocą jego czasu realizacji, czyli Delivery Cycle Time. Wartość ta informuje jak długo trwa proces od jego zainicjowania przez Klienta, na przykład poprzez złożenie zamówienia, dostarczenie dokumentu, złożenie zapytania, po zakończenie procesu, rozumiane jako dostarczenie produktu, na przykład przedmiotu zamówienia, akceptacji dokumentu, odpowiedzi na zapytanie.

Wartość ta interesuje nie tylko odbiorcę procesu, ale także księgowość, inwestorów oraz inne grupy interesariuszy. Biorąc pod uwagę powtarzalność procesu, najlepszą sytuacją, gdy w danym czasie, na przykład miesiąca, można zrealizować kilka, kilkanaście lub więcej przebiegów procesu.

Na bazie tych informacji można byłoby spróbować obliczyć “szybkość” procesu. Dostarczając 1 produkt w czasie T, możemy potencjalnie policzyć liczbę dostarczanych produktów, obsługiwanych zamówień w czasie jednostki czasu, np. miesiąca, czyli [Miesiąc/T] sztuk/per miesiąc.

Sformułowanie “szybkość” używam w cudzysłowach, aby zaznaczyć potoczne rozumienie tego słowa, przez porównanie na przykład do szybkości drukowania (10 kartek/minut). Obok tego pojęcia funkcjonuje także pojęcie “prędkości” (wartości z wektorem). W przypadku procesów pojęcia te też podlegają próbie rozróżnienia, wychodząc od pojęć z terminologii angielskiej.

Reklama

Ile osób można jeszcze przydzielić?

W ramach ostatniego wpisu o liczbie osób zaangażowanych w proces, pozostawiłem bez odpowiedzi pytanie, co się stanie, gdy w proces zostanie zaangażowanych więcej osób niż liczba zadań do wykonania. Jednakże zaraz się pojawiło pytanie, do którego zadania? Myślę, że najbardziej logiczne będzie przydzielenie dwóch osób do zadania o największej pracochłonności – zgodnie z przykładem jest to zadanie 2 o pracochłonności 4JT.

Dorzucenie kolejnych osób nie będzie już efektywne, ponieważ będzie konieczne wprowadzenie logiki rozdzielania zadań przy danym rozkładzie czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych zadań. W wariancie 5 z 4 osobami, tylko na początku należy ustalić, która osoba zaczyna. W tym wypadku nie mogą zacząć pracy później, ponieważ znacznie wpłynie to na ogólny czas wykonania zadania. Sytuacja się zmieni, jeżeli przy 4 osobach, rozkład czasów wykonania zadań będzie inny – na przykład zadanie 1 i 2 będą trwały tyle samo czasu lub zadanie 1 będzie dłuższe niż zadanie 2 – może okazać się, że zaangażowanie kolejnej osoby nie jest konieczne.

Zaangażowanie 2 osoby do najdłuższego zadania pozwoli również na szybszą reakcję, gdy produkt pracy osoby 1 byłby nieakceptowalny (nie jest odkładany na dłużej jak przy wariancie 2 lub 3 osobami). Podobnie osoba 3 ma większą płynność pracy. Mogłaby zacząć później pracę, aby wykonywać swoje zadanie w ciągły sposób (zakładając, że nie będzie żadnych nawrotów lub poprawek). Gdyby poszczególne czasy pracy się zmieni

Natomiast, gdy zmienimy czas trwania na przykład 1 zadania przy dwóch osobach, można zauważyć, że czas do ukończenia zadania, wzrósł o różnice 1JTxliczba produktów. Pokazuje to wariant 6. Wycofanie z procesu tej drugiej osoby spowoduje znaczne wydłużenie czasu.

Podsumowując, czas wykonania danego procesu jest uzależniony od:

• liczby zadań do wykonania
• zależności między poszczególnymi zadaniami
• czasu wykonania poszczególnych zadań i jego relacji do czasu wykonania pozostałych zadań.
• liczby osób, która może zostać zaangażowana do wykonania zadań