Ewolucja czy rewolucja?

15 lutego – to dzień, w którym Ministerstwo Finansów udostępniło dla podatników, w dedykowanej usłudze „Twój e-PIT”, automatycznie wypełnione deklaracje PIT za 2019 rok. Zainteresowani mogą się zalogować do usługi, wykorzystując określone dane dostępowe lub profil zaufany, zweryfikować i uzupełnić deklarację (np. o to jak przekażą 1% podatku lub wskazując ulgi), połączyć deklarację ze współmałżonkiem, a następnie wysłać wypełnioną deklarację, a następnie pobrać UPO (potwierdzenie złożonej deklaracji). Wszystko dzieje się w udostępnionej usługi. Wystarczy postępować zgodnie z instrukcjami. Można też nic nie robić i deklaracja zostanie złożona automatycznie w odpowiednim terminie . Wszystko dzieje się przez Internet – takich deklaracji złożonych przez Internet w zeszłym roku było ok. 16 mln, w 2016 – ok. 10 mln, a w 2012 – ok. 2mln (dane znalezione w Internecie).

Cofnijmy się teraz w czasie, zanim przyszedł rok 2008, gdy po raz pierwszy można było złożyć deklarację przez Internet (co zrobiło wtedy ok. 300 osób), deklaracje były wypełniane ręcznie (tzw. proces ręczny) na dedykowanych drukach lub przygotowanych do tego aplikacjach, które pozwalały na wydruk wypełnionej deklaracji i jej dostarczenie do właściwego urzędu skarbowego lub na bezpośrednie wysłanie deklaracji przez Internet.

Proces rozliczania deklaracji PIT, który można było wykorzystać na różnym etapie rozwoju tej usługi, jest zobrazowany na poniższym diagramie w BPMN, prezentujący 3 warianty składania deklaracji (od najstarszego papierowego, przez pośredni, do najnowszego):

Zastanówmy się teraz czy z perspektywy podatników proces przejścia z PIT papierowego do w pełni elektronicznej wersji (nastąpiła tutaj tzw. elektronizacja procesu) był ewolucją (ang. evolution) czy rewolucją (ang. revolution). Zanim to zrobimy przytoczmy czym charakteryzują się takie zmiany.  Zbierając informacje zróżnych publikacji dostępnych w sieci Internet można powiedzieć, że:

Ewolucja	Rewolucja
(E1) Zmiana następuje stopniowo, przyrostowo	(R1) Następuje zastąpienie czegoś istniejącego, czymś całkowicie nowym
(E2) Zmiana w danym momencie dotyka określonego obszaru	(R2) Zmiana dotyka wszystkich powiązanych obszarów za jednym razem
(E3) Ludzie mają więcej czasu, aby się przystosować do zmiany. Więcej osób identyfikuje się ze zmianą	(R3) Ludzie nie mają czasu na dostosowanie się. Zmiana może być dla nich bardzo gwałtowna, a nawet bolesna.
(E4) Zmiany są komunikowane stopniowo i wraz z nimi są przeprowadzane odpowiednie działania edukacyjne	(R4) Działania komunikacyjne i edukacja mogą być niewystarczające
(E5) Istnieje możliwość wycofania się z wprowadzonej w danym etapie zmiany i dostosowania jej założeń i zakresu	(R5) Nie ma możliwości często wycofania się z wprowdzonej zmiany
Moim zdaniem proces przypomina działania zgodne z PDCA czy benchmarkingiem	Moim zdaniem proces przypomina działania zgodne z reengineeringiem
Podsumowanie: zmiana przeprowadzana może mieć duży wpływ a być wykonywana rzadko (rewolucja) a może także być wykonywana często, ale posiadać mały wpływ (ewolucja). Jeżeli zmiany są częste i ogromnym wpływie może powstać chaos, a w momenie, gdy nie robimy zmian lub są one bardzo rzadko i mają mały wpływ, to wtedy mamy stagnację.

Patrząc na powyżej wskazane cechy i zachowanie podatników myślę, że można powiedzieć, że zmiana była ewolucyjna. Możliwość rozliczania deklaracji przez Internet została wprowadzona już w 2008 i co roku rosła liczba decydujących się na takie rozwiązanie. Mogli oni stopniowo pozyskiwać informacje o tym jak to wygląda, czy jest bezpieczne, co jest potrzebne, jakie są ograniczenia, problemy, słuchając zarówno specjalistów w tej dziedzinie, czytając artykuły, czy też zbierając informacje ze swojego otoczenia (połączenie cech E3 i E4 z tabeli powyżej). Teoretycznie nadal pozostaje możliwość rozliczenia deklaracji papierowo, więc cały czas pozostaje pewna furtka dla wprowadzających takie rozwiązanie (jakby zastosowanie punktu E5).

Samo przejście z deklaracji wypełnianej całkowicie po stronie podatnika do w dużym stopniu zautomatyzowania procesu i udostępnienia go w dedykowanej usłudze, jest rewolucyjne (samo ministerstwo określiło to w zeszłym roku jako „nową jakość”). Jest to wprowadzenie czegoś całkowicie nowego (cecha R1), co powoduje zmianę zachowań u podatników – mogą to zrobić jeszcze szybciej, wygodniej, z mniejszym ryzykiem popełnienia błędu. Ciężko tu mówić o tym, że jest to bolesne czy gwałtowne (cecha R3). Jednak jest to zmiana dotykająca wszystkich obszarów za jednym razem – zbierania informacji, przygotowania rozliczenia oraz składania deklaracji (R2). Wcześniejsze zmiany procesu dotykały części obszarów (cecha E2) – np. wypełniania deklaracji czy składania deklaracji (ręcznej po jej wydruku czy korzystając mechanizmów automatycznych). Zmiany między poszczególnymi wariantami (od najstarszego do najnowszego) są oznaczone kolorami na diagramie wraz z odpowiednimi komentarzami. Zaznaczone są także miejsca, gdzie określone kroki już nie występują w późniejszej wersji.

Pewnie dla pewnej grupy podatników, wypełnienie deklaracji w tradycyjnej formie, będzie najbardziej wygodne i będzie to jedyny akceptowalny sposób. Mają do tego jak najbardziej prawo, ale muszą się trzymać pewnych zasad. Mogą tak postępować, bo nie mają innego wyjścia, boją się lub nie akceptują innych dostępnych rozwiązań. Tacy podatnicy mogą wymagać przekazania większej liczby informacji lub dedykowanej edukacji, jeżeli wprowadzana zmiana zakładałaby ograniczenie stopniowe takiej możliwości (cecha E4) lub w pewnym momencie nastąpiłoby nagłe odcięcie takiej możliwości (cecha R4). Ciekawe czy taki punkt odcięcia nastąpi.

Mimo wszystko wydaje mi się, że patrząc całościowo, ta zmiana ma charakter ewolucyjny. Do określenia jej jako w pełni rewolucyjnej brakuje mi tego elementu odcięcia  – zastąpienia dotychczasowej usługi. Jeżeli podatnik ma prawo wyboru, to nadal „stara” wersja procesu będzie funkcjonować.  Myślę, że jest to dobry kierunek, zgodny z obowiązującymi trendami do ograniczania procesów opartych o papier (nie tylko ze względu na ekologię, ale także koszty obsługi takiego procesu) oraz zmniejszania pracochłonności wykonania czynności, które są obowiązkowe.

A co myślą czytelnicy mojego bloga? Czy moja interpretacja jest słuszna?

Reklama

Niespełnione oczekiwania jako początek zmian

Ostatnio poszedłem do biura podróży, z którego jakiś czas temu korzystałem, aby dowiedzieć się jakie oferty wycieczek wpasowałyby się w moje oczekiwania oraz warunki graniczne, które określę podczas wyboru. Po przedstawieniu oczekiwań, zapoznaniu się z przedstawionymi ofertami, wyszedłem z biura. I nie czułem się zadowolony. Sposób obsługi, pytania oraz sposób przedstawienia oferty nie był taki jak oczekiwałem. Przedstawicielka biura nie zachęciła mnie do skorzystania z ich oferty, a wręcz zniechęciła. Poszedłem więc do kolejnego biura z myślą, że będzie inaczej. I było. Zdecydowanie. Wyszedłem z biura z bardzo pozytywnymi odczuciami oraz nawet z typami ofert, z których byłbym chętny skorzystać. Dwie rozmowy i dwa jak różne efekty i odczucia. Proces obsługi (z perspektywy biura podróży), którego doświadczyłem, wraz z próbą identyfikacji różnic, przedstawiłem na poniższym diagramie używającym elementów notacji BPMN z dodatkowymi artefaktami i oznaczeniami (które wyjaśnię w dalszej części wpisu).

Proces oznaczony niebieskimi strzałkami to ten, który spełnił oczekiwania, a ten z czerwonymi strzałkami całkowicie odstawał od moich oczekiwań. Jak się okazuje do biura poszedłem z pewnymi oczekiwaniami – oznaczmy je jak M(oje)O(czekiwania) na potrzeby wpisu i powyższego diagramu. Sposób realizacji obsługi dla procesu czerwonego oznaczmy jako R(ealizacja)U(usługi)D(la)C(zerwonego) [odpowiedni obiekt na diagramie]. I odpowiednio dla niebieskiego – R(ealizacja)U(sługi)D(la)N(iebieskiego) [odpowiedni obiekt na diagramie]. Różnica między wartościami odpowiednio RUDC lub RUDN a wartością MO to jest tzw. luka 5 w modelu jakości usług (GAP 5 w ramach Service Quality Model). Jest to luka między otrzymaną a oczekiwaną usługą. W przypadku procesu niebieskiego ta luka, bazując na moich indywidualnych odczuciach, prawie nie występowała a w przypadku czerwonego była bardzo duża.

Wyobraźmy sobie, że właściciele sieci przeprowadzają/zlecają badanie jakości obsługi w swoich punktach sprzedaży lub takie badanie wykonuje niezależna instytucja. I, idąc dalej, to czerwone biuro podróży ma bardzo słabe wyniki w porównaniu do sieci niebieskiej. W takiej sytuacji, aby nie tracić klientów oraz udziału w rynku, właściciel decyduje się, tak załóżmy, na przeprowadzenie benchmarkingu procesów (pisałem o tym 9 lat temu na moim blogu), wzorując się na liderze rynku lub choćby na sieci niebieskiej, po względem budowy wartości dla klienta oraz realizacji procesu obsługi. Tym sposobem został zrealizowany pierwszy krok procesu benchmarkingu – identyfikacja obszaru/procesu.

W drugim kroku, jakim jest analiza, sieć czerwona może zebrać informacje o różnicach w sposobie funkcjonowania i realizacji działań na styku klienta i pracownika sieci, gdzie zauważona została luka oczekiwań i efektów realizacji. Mogę sobie wyobrazić, że wyznaczony pracownik sieci czerwonej lub zatrudniona do tego osoba udaje się do sieci niebieskiej, aby na własnej skórze poczuć jak wygląda proces, oraz znając instrukcje oraz wyniki badania, określić gdzie tkwią różnice w sposobie obsługi (na diagramie miejsca z różnicami są zaznaczone obszarami w kolorze szarym). W podanym przykładzie w dwóch miejscach różnica polega na wykonaniu określonego kroku lub nie, a w trzecim miejscu są wykonywane różne kroki. Taka osoba obserwująca proces, może właśnie zauważyć, co robi pracownik, aby przyciągnąć, zachęcić i utworzyć dłużej trwającą relację z klientem. Może też wskazać, że dany krok powoduje znaczną różnicę w budowaniu relacji lub wpływa silnie, bazując na swoim doświadczeniu, na poziom satysfakcji.

Po zebraniu obserwacji, można przejść do dalszych kroków procesu benchmarkingu. Dostosowując proces do obserwacji i doświadczeń można poprawić jakość obsługi klienta. Nie mówię tu o kopiowaniu rozwiązań, a bardziej o wyciąganiu wniosków z doświadczeń i próby spojrzenia na proces w inny sposób. To jak wygląda proces jest uzależnione od wewnętrznej polityki, dostępnych szkoleń i przyjętych założeń obsługi, doświadczeń z przeszłości. Może też być wynikiem istnienia lub próby zaadresowania pozostałych luk w jakości obsługi (czyli luk 1-4)). Wdrażanie na siłę rozwiązań niespójnych z resztą procesów i działań podejmowanych przez organizację, może bardziej zaszkodzić niż pomóc. Taka zmiana może następować stopniowo obserwując na przykład innych graczy na rynku, a nie tylko lidera rynkowego. Ta ciągła zmiana poprzedzona obserwacją konkurentów lub liderów rynkowych, analizie różnic i wdrażania odpowiednich zmian jest sednem procesu benchmarkingu.

W kontekście zmian widocznych dla klienta i zapewniania spójności z wewnętrznymi procesami organizacji, dobrze się zastanowić nad takimi elementami jak:

• komunikacja zmian i założeń,
• interesariusze procesu poza klientem,
• mierzenie efektów wprowadzanych zmian,
• ograniczenia budżetowe i dostępny czas,
• strategia i ewentualna potrzeba jej zmiany.

Zwinne modelowanie?

Dzisiaj chciałbym skomentować jeden z artukułów na stronie 4PM.pl. Niestety mechanizmy dostępne na stronie nie pozwalają na komentarze i wymianę doświadczeń czytelników bezpośrednio pod artykułem. Wystarczyłoby dodać opcję – podyskutuj o artykule na forum. To tak przy okazji. Przejdźmy jednak do sedna.

Autor w artykule „Zwinne modelowanie procesów biznesowych w trzech krokach”  przedstawia następujące kroki zwinnego modelowania:

• Krok 1 – Szacowanie potrzeb organizacji
• Krok 2 – Identyfikacja procesów biznesowych
• Krok 3 – Uszczegółowienie procesu biznesowego

Szczerze mówiąc treść artykułu nie przekonuje mnie, że jest to zwinne (agile) modelowanie. Autor wskazuje o konieczności wykonywania iteracji w analizie, pomijaniu kwestii, które nie przyczyniają się do realizacji celu analizy. Tak jak cel pierwszego kroku jest jak najbardziej zrozumiały, gdy potrzebne jest określenie obszaru zmian, podobnie jak przypadku benchmarkingu procesów czy reinżynierii procesów biznesowych, to kolejne punkty wydają mi się niekompletne.

Po pierwsze, moim zdaniem brakuje wskazania, że przy określaniu potrzeb czy identyfikacji procesów, przed podejściem do ich opisu, sprawdzamy jaki jest stan obecny organizacji i jej procesów. Warto dodać element identyfikacji dojrzałości procesowej organizacji, tego, czy procesy są opisane, czy celem jest zmiana istniejących procesów czy ich całkowita przebudowa. Od tego zależy co tak naprawdę wykonamy w kolejnych krokach.

Pod drugie, brakuje określenia od której strony patrzymy na procesy – od wewnątrz organizacji czy do zewnątrz organizacji.

Po trzecie, organizacja może dysponować już tzw. opisem organizacji, jeżeli ma wdrożone pewne praktyki dotyczące zarządzania procesowego czy standard ISO.

Po czwarte, interesariusze powinni uczestniczyć od początku procesu w analizie biznesu. Myślę, że poszczególne etapy powinny być w jakiś sposób przedstawiane interesariuszom, co często występuje w projektach zwinnych. Podobnie cząstkowe analizy, czy kierunek zmian i budowy modelu jest słuszny i akceptowalny, także powinien zostać potwierdzony z interesariuszami. Oddawanie do akceptacji na koniec wiąże się z ryzykiem braku akceptacji i poniesienia wielu nakładów na analizę, która nie sprostała oczekiwaniom.

Myślę, że dodanie kilku dodatkowych elementów do tego „zwinnego” modelowania, mogłoby być naprawdę zgodne z ideą, jak jest modelowanie zwinne rozumiane. Na powyższym diagramie do kroków wynikających z artykułu (na niebiesko) dodałem kilka dodatkowych (na zielono) wskazanych powyżej.

Rózwój procesu jako likwidacja jego luk

W literaturze można się spotkać z przyczynowym podejściem do rozwoju przedsiębiorstwa, które skupia się na identyfikacji i rozwoju luk. Mogą to być takie luki jak na przykład:

• luka między stanem pożądanym a rzeczywistym, patrząc całościowo na organizację;
• luka między stanem możliwości a stanem potrzeb przykładowo w zakresie zasobów o określonym doświadczeniu, zaangażowaniu, umiejętnościach;
• luka między posiadanymi lub pozyskanymi w przeszłości możliwościami a rzeczywistymi/realizowanymi osiągnięciami, efektami działalności, która najlepiej pokazuje, czy przedsiębiorstwo idzie w oczekiwanym kierunku, czy jego osiągnięcia sprzedażowe, inwestycyjne, w zakresie polityki społecznej itp. odpowiadają posiadanym zasobom oraz zrealizowanym przedsięwzięciom.

Spojrzenie to jest właściwe dla poziomu całej organizacji, jednakże czy nie można tego przełożyć na niższy poziom? Pojedynczego procesu? Odpowiedź jest prosta – tak, w szczególności stosując zasady benchmarkingu lub reinżynierii procesów biznesowych.

Załóżmy, że mamy fragment procesu, gdzie po zakończeniu zadania przez jednego z uczestników procesu, efekt jest „konsumowany” przez innego uczestnika w kolejnym kroku. Diagram (w BPMN) prezentuje „oficjalny” i rzeczywisty przebieg procesu z zaznaczeniem luki.

W procesie konieczna byłaby modyfikacja luki między wyjściem „X” a wejściem „Y”. Różnica wynika z założenia, że każdy z uczestników chce wykonać jak najlepiej swoją pracę, jednakże oczekiwania uczestnika o Roli Y co wejścia do swojego zadania, są różne od rzeczywistego wejścia, produkowanego na wyjściu przez uczestnika o Roli X. W procesie konieczne jest wtedy przeznaczenie czasu na wyjaśnienia lub poprawki. W ramach benchmarkingu możliwe byłoby poprawienie tego procesu – na przykład poprzez zderzenie oczekiwań obydwu stron – Roli X i Roli Y. Może efekt pracy Roli X jest spowodowany przez jakość materiału, który otrzymuje z wcześniejszych etapów procesu. Całościowa analiza pozwoli na zidentyfikowanie większości luk i określenie ich przyczyn.

Benchmarking procesów

Benchmarking procesów jest jednym z 3 rodzajów benchmarkingu, biorąc pod uwagę przedmiot porównania (obok benchmarkingu strategicznego i benchmarkingu produktów). Polega na analizie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobie kreowania wartości dla klienta, a następnie porównanie z procesami danego przedsiębiorstwa i wyciągnięciu wniosków. Wnioski z porównania mogą przyczynić się do przeprowadzenia odpowiednich zmian. Na przykład w ramach łańcucha dostaw ten rodzaj benchmarkingu skupia się przede wszystkim na następujących możliwościach odnośnie procesów:

• łańcuch kierowany przez dialog z klientem,
• skuteczna dystrybucja,
• planowanie sprzedaży na podstawie popytu,
• wytwarzanie odchudzone (ang. lean manufacturing),
• partnerskie stosunki z dostawcami,
• zintegrowane zarządzanie łańcuchem.

Na powyższym diagramie (w BPMN) zaprezentowano w sposób uproszczony przebieg łańcucha dostaw sterowanego popytem klienta. W trakcie określania przedmiotu realizacji następują ustalenia między Klientem a przedstawicielem dostawcy/producenta. Diagram zawiera moment oczekiwania na decyzję klienta – proces planowania nie rozpocznie się, jeżeli zamówienie nie zostanie potwierdzone. Nie są przygotowane produkty na magazynie. Pominięta została w przykładzie kwestia dostawy surowca czy zlecania pracy podwykonawcom. Uwzględniając te elementy można byłoby wskazać także w jaki sposób przebiegają kontakty z kolejnymi uczestnikami procesu. Modnym podejściem w kontekście organizacji procesów produkcyjnych, dostawczych jest stosowanie tzw. wytwarzania odchudzonego.