Niespełnione oczekiwania jako początek zmian

Ostatnio poszedłem do biura podróży, z którego jakiś czas temu korzystałem, aby dowiedzieć się jakie oferty wycieczek wpasowałyby się w moje oczekiwania oraz warunki graniczne, które określę podczas wyboru. Po przedstawieniu oczekiwań, zapoznaniu się z przedstawionymi ofertami, wyszedłem z biura. I nie czułem się zadowolony. Sposób obsługi, pytania oraz sposób przedstawienia oferty nie był taki jak oczekiwałem. Przedstawicielka biura nie zachęciła mnie do skorzystania z ich oferty, a wręcz zniechęciła. Poszedłem więc do kolejnego biura z myślą, że będzie inaczej. I było. Zdecydowanie. Wyszedłem z biura z bardzo pozytywnymi odczuciami oraz nawet z typami ofert, z których byłbym chętny skorzystać. Dwie rozmowy i dwa jak różne efekty i odczucia. Proces obsługi (z perspektywy biura podróży), którego doświadczyłem, wraz z próbą identyfikacji różnic, przedstawiłem na poniższym diagramie używającym elementów notacji BPMN z dodatkowymi artefaktami i oznaczeniami (które wyjaśnię w dalszej części wpisu).

Proces oznaczony niebieskimi strzałkami to ten, który spełnił oczekiwania, a ten z czerwonymi strzałkami całkowicie odstawał od moich oczekiwań. Jak się okazuje do biura poszedłem z pewnymi oczekiwaniami – oznaczmy je jak M(oje)O(czekiwania) na potrzeby wpisu i powyższego diagramu. Sposób realizacji obsługi dla procesu czerwonego oznaczmy jako R(ealizacja)U(usługi)D(la)C(zerwonego) [odpowiedni obiekt na diagramie]. I odpowiednio dla niebieskiego – R(ealizacja)U(sługi)D(la)N(iebieskiego) [odpowiedni obiekt na diagramie]. Różnica między wartościami odpowiednio RUDC lub RUDN a wartością MO to jest tzw. luka 5 w modelu jakości usług (GAP 5 w ramach Service Quality Model). Jest to luka między otrzymaną a oczekiwaną usługą. W przypadku procesu niebieskiego ta luka, bazując na moich indywidualnych odczuciach, prawie nie występowała a w przypadku czerwonego była bardzo duża.

Wyobraźmy sobie, że właściciele sieci przeprowadzają/zlecają badanie jakości obsługi w swoich punktach sprzedaży lub takie badanie wykonuje niezależna instytucja. I, idąc dalej, to czerwone biuro podróży ma bardzo słabe wyniki w porównaniu do sieci niebieskiej. W takiej sytuacji, aby nie tracić klientów oraz udziału w rynku, właściciel decyduje się, tak załóżmy, na przeprowadzenie benchmarkingu procesów (pisałem o tym 9 lat temu na moim blogu), wzorując się na liderze rynku lub choćby na sieci niebieskiej, po względem budowy wartości dla klienta oraz realizacji procesu obsługi. Tym sposobem został zrealizowany pierwszy krok procesu benchmarkingu – identyfikacja obszaru/procesu.

W drugim kroku, jakim jest analiza, sieć czerwona może zebrać informacje o różnicach w sposobie funkcjonowania i realizacji działań na styku klienta i pracownika sieci, gdzie zauważona została luka oczekiwań i efektów realizacji. Mogę sobie wyobrazić, że wyznaczony pracownik sieci czerwonej lub zatrudniona do tego osoba udaje się do sieci niebieskiej, aby na własnej skórze poczuć jak wygląda proces, oraz znając instrukcje oraz wyniki badania, określić gdzie tkwią różnice w sposobie obsługi (na diagramie miejsca z różnicami są zaznaczone obszarami w kolorze szarym). W podanym przykładzie w dwóch miejscach różnica polega na wykonaniu określonego kroku lub nie, a w trzecim miejscu są wykonywane różne kroki. Taka osoba obserwująca proces, może właśnie zauważyć, co robi pracownik, aby przyciągnąć, zachęcić i utworzyć dłużej trwającą relację z klientem. Może też wskazać, że dany krok powoduje znaczną różnicę w budowaniu relacji lub wpływa silnie, bazując na swoim doświadczeniu, na poziom satysfakcji.

Po zebraniu obserwacji, można przejść do dalszych kroków procesu benchmarkingu. Dostosowując proces do obserwacji i doświadczeń można poprawić jakość obsługi klienta. Nie mówię tu o kopiowaniu rozwiązań, a bardziej o wyciąganiu wniosków z doświadczeń i próby spojrzenia na proces w inny sposób. To jak wygląda proces jest uzależnione od wewnętrznej polityki, dostępnych szkoleń i przyjętych założeń obsługi, doświadczeń z przeszłości. Może też być wynikiem istnienia lub próby zaadresowania pozostałych luk w jakości obsługi (czyli luk 1-4)). Wdrażanie na siłę rozwiązań niespójnych z resztą procesów i działań podejmowanych przez organizację, może bardziej zaszkodzić niż pomóc. Taka zmiana może następować stopniowo obserwując na przykład innych graczy na rynku, a nie tylko lidera rynkowego. Ta ciągła zmiana poprzedzona obserwacją konkurentów lub liderów rynkowych, analizie różnic i wdrażania odpowiednich zmian jest sednem procesu benchmarkingu.

W kontekście zmian widocznych dla klienta i zapewniania spójności z wewnętrznymi procesami organizacji, dobrze się zastanowić nad takimi elementami jak:

• komunikacja zmian i założeń,
• interesariusze procesu poza klientem,
• mierzenie efektów wprowadzanych zmian,
• ograniczenia budżetowe i dostępny czas,
• strategia i ewentualna potrzeba jej zmiany.

Reklama

Proces manualny (ręczny)

Czekając na swoją kolej u fryzjera (czasami byłem wcześniej, a czasami było opóźnienie) obserwowałem jakie czynności wykonuje fryzjerka podczas obsługi danego Klienta. Nie zawsze występują wszystkie czynności, ale pewien zestaw czynności się powtarza. Najpierw następuje założenie stroju ochronnego, potem umycie włosów, następnie wstępne uczesanie, strzyżenie, modelowanie, mycie włosów a następnie suszenie. Gdy włosy są farbowane lub są dodawane inne czynności (modelowanie czy pielęgnacja) kolejność tych czynności się zmienia.

To jakie czynności i w jakiej one kolejności wystąpią zależy całkowicie od fryzjerki oraz od oczekiwanej usługi przez Klienta. Cechą tych działań jest to, że wszystko fryzjerka wykonuje ręcznie (manualnie). Jest to przykład tzw. procesu manualnego (ang. manual process). Na poniższym diagramie zostały zaprezentowane wybrane kroki tego procesu.

Proces manualny (ang. manual process) charakteryzuje się następującymi cechami (wybrane cechy na bazie różnych publikacji znalezionych w sieci Internet):

• potrzebne jest działanie ludzkie, aby proces toczył się dalej i się nie przerwał – w podanym przykładzie, to fryzjerka zaprasza Klienta na fotel, zakłada zabezpieczenie i wtedy może przejść do następnego kroku. Fryzjerka ocenia kiedy skończyła strzyżenie oraz kiedy włosy Klienta są suche i można przejść do modelowania itd.
• wszystkie czynności są wykonywane ręcznie (manualnie) – mycie głowy, strzyżenie, przycinanie, nakładanie farby, czesanie wykonuje fryzjerka, choć także przy użyciu dostępnych pod ręką narzędzi/urządzeń;
• człowiek informuje samodzielnie o postępie oraz o przejściu do następnych kroków – fryzjera mówi np. proszę usiąść na fotelu, przekręcić głowę czy pyta o oczekiwaną długość włosów po ścięciu;
• uczestnicy procesu reagują na działania innych użytkowników a nie działanie systemu / komunikaty elektroniczne – fryzjer np. reaguje na komunikat Klienta o temperaturze wody podczas mycia głowy;
• bardzo łatwo zmienić kolejność, fakt lub sposób wykonywania kroków – np. fryzjerka może np. zadecydować, że tylko spryska włosy przed strzyżeniem a umyje je po; może także zrezygnować np. z oferty pielęgnacji; może także np. mniej używać maszynki do strzyżenia a więcej nożyczek;

Podobne cechy można zaobserwować także w innych procesach realizowanych w punktach usługowych. Mogą to być działania związane z pielęgnacją ciała, remontami, wspierające zakupy (np. pakowanie prezentów) czy też będące częścią większych procesów biznesowych. Jesteśmy uczestnikami lub beneficjentami takich procesów prawie każdego dnia. Część z nich można próbować automatyzować przy użyciu odpowiednich maszyn/urządzeń (np. robotów), ale pewnie duża ich część pozostanie manualnymi, ponieważ wymagają ingerencji człowieka, aby miały szansę się zakończyć oczekiwanym przez odbiorcę efektem.

Realizując dany zestaw czynności można się zastanowić czy są narzędzia, które mogą je usprawnić czy przyspieszyć oraz czy skorzystanie z nich nie będzie jakąś „stratą”. Wybór między automatyzacją lub działaniami ręcznymi musi wynikać ze świadomej decyzji poprzedzonej analizą procesu (np. metodą 5w2h lub inną), zebranie informacji zwrotnych od uczestników oraz określeniem mocnych i słabych stron danego procesu w obecnej formie.

Pytania o … SIPOC

W książce „Lean Banking” (F. Majorana, A. Morelli) można znaleźć poniższy diagram, który wskazuje „przykład kolejnych czynności , jakie muszą zostać wykonane, aby sporządzić poprawnie SIPOC”. Diagram na potrzeby wpisu został przetłumaczony oraz lekko zmodyfikowany (co widać na diagramie).

Spróbujmy odpowiedzieć na postawione pytania na bazie procesu realizacji zamówienia przy użyciu sklepu internetowego, którego przykład wykorzystuję często na blogu. Jest to proces „łatwo” dostępny dla większości użytkowników sieci Internet. Taki użytkownik ma możliwość poznania całego przebiegu procesu od jego zainicjowania aż do samego końca (otrzymania zamówionego produktu). W sytuacjach problemowych (np. brak zamówionego produktu lub inny problem), to właśnie do niego jest kierowana odpowiednia informacja z prośbą o podjęcie decyzji co dalej z procesem. Użytkownik wybierając konkretny produkt orientuje się przeważnie kto jest jego dostawcą, jaka jest jego cena na rynku oraz parametry.

Odpowiedzi na pytania mogą być następujące (punkty odpowiadają numerom pytań na diagramie a odpowiedzi są poglądowe):

1. Jest to proces realizacji zamówienia ze sklepu internetowego z dostarczeniem produktu w sposób wskazany przez Klienta. Klient płaci z zamówiony produkt w wybrany sposób (wybierając z opcji dopuszczonych przez sklep, po spełnieniu określonych warunków).
2. Pytania odnoszą się do granic procesu. Określenie tego, gdzie zaczyna i kończy dany proces jest istotne z różnych względów. W przypadku procesu zamówienia można przyjąć, że złożenie zamówienia jest początkiem procesu a dostarczenie produktu jest jego końcem. W zależności od tego, czy Klient jest nowy lub istniejący, w trakcie tego procesu następuje rejestracja lub nie nowego użytkownika sklepu internetowego. Jednakże to, że Klient się zarejestruje nie oznacza, że złoży zamówienie – może je np. zapisać na przyszłość. Zarejestrowani użytkownicy mogą przeważnie skorzystać z większej liczby opcji oraz udogodnień jakie daje dany sklep.
3. Output’em procesu jest:
   a. produkt dostarczony do Klienta za pomocą ustalonego sposobu dostawy oraz
   b. zaksięgowana płatność za produkt na koncie sklepu
4. Beneficjentem output’ów są:
   3a. Klient;
   3b. Działa finansowy sklepu internetowego oraz dostawcy produktów;
5. Od output’u:
   3a. Klient oczekuje, że produkt jest zgodny w parametrach z zamówionym produktem, że nie jest uszkodzony; jest kompletny;
   3b. Firma oczekuje, że dokonana płatność przez Klienta dotarła we właściwej wysokości na konto sklepu;
6. Aby proces miał szansę zaistnieć to:
   a. Produkt musi być w magazynie sklepu;
   b. Dostawca produktu dysponuje możliwościami uzupełnienia produktu na zamówienie;
   c. Sklep internetowy musi być dostępny dla użytkowników (strona musi działać a serwery były w stanie obsłużyć ruch);
   d. Sklep musi obsługiwać różne formy płatności;
   e. Sklep musi mieć ustalone mechanizmy dostawy produktów;
   f. Pośrednicy uczestniczący w procesie są gotowi na przewóz produktów;
   g. Powinien istnieć określony regulamin sklepu określający prawa i obowiązki poszczególnych stron transakcji (Klienta oraz sklepu jako całości);
   h. Ceny produktów są adekwatne do produktów;
   i. Klient musi wybrać produkt, określić parametry zamówienia oraz je potwierdzić.
   Warunki zaistnienia procesu są wynikową możliwości technicznych, posiadanych zasobów oraz planowanych do osiągnięcia efektów. Input’y w ramach procesu są łączone i pozwalają na osiągnięcie output’ów – na poszczególnych krokach procesu są jego wejściami przekształcanymi w wyjścia.
7. Dostawcą input’ów są: dział zamówień sklepu (6a), producent produktów (6b), dział techniczny wraz z wsparciem firmy hostingowej (6c-6d), dział dystrybucji (6e-6f), sklep jako całość (6g-6h) oraz Klient (6i);
8. Input’y wskazane powyżej powinny się charakteryzować tym, że:
   a. Są dostępne w momencie czasu, w którym Klient decyduje się na złożenie zamówienia;
   b. Produkty dostępne w sklepie w zakresie parametrów są zgodne z rzeczywistością;
   c. Formy płatności oferowane przez sklep funkcjonują poprawnie i bez zakłóceń;
   d. Firmy pośredniczące działają w ramach zgodnych z regulaminem sklepu;
   Sposób ich wykorzystania oraz efekty są zgodne z regulaminem sklepu;

Powyższe odpowiedzi składają się na uogólniony przykład. Przykładając je do konkretnego procesu uległyby większym lub mniejszym zmianom. Wskazując konkretne produkty (ich rodzaj, charakter) można byłoby dodać dodatkowe wymagania/charakterystyki lub wymagania przy których proces może zaistnieć.

Gdy nie ma dwustronnej komunikacji

Ostatnio, korzystając z punktów sprzedaży związanych z telefonią komórkową, w celu naprawy telefonu, niestety doświadczyłem tego, co oznacza brak dwustronnej komunikacji. Jedna z sieci punktów sprzedaży korzysta, tak zrozumiałem, z usług serwisantów i w ich imieniu przyjmuje zgłoszenia naprawy, odbiera opłaty i przekazuje naprawione telefony klientom. Jak się okazało przy kontaktach z punktem, nie mają wiedzy co się dzieje ze zgłoszeniem, ile będzie trwać, jaki jest potencjalny koszt (pomimo, że wielu serwisantów podaje szacunkowe ceny prac), nie są w stanie od ręki sprawdzić statusu zgłoszenia, a także nie przewidują elektronicznego rozliczania się opłatami z tytułu napraw.

Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że dziwią się potem, że komunikacja z Klientem odbywa się w innej formie niż przekazana Klientowi – zamiast dzwonić piszą smsy, a zamiast wiadomości sms pojawiają się telefony. Dodatkowo nie wskazują ograniczeń w płatności za usługę. Obsługa spraw skutecznie zniechęca do kolejnych kontaktów z danym punktem.

Jak się okazuje, proces wygląda jak na poniższym diagramie.

Co można byłoby wprowadzić w celu usprawnienia procesu?

• zdalne zgłaszanie w systemie serwisanta telefonów do naprawy;
• sprawdzanie statusu po danych identyfikacyjnych sprawy;
• ustawianie w momencie zrealizowania płatności np. kartą w punkcie sprzedaży, automatycznej transakcji obciążenia na rzecz serwisanta. Odpowiednie oznaczenie przelewu w łatwy sposób pozwalałoby zidentyfikowanie pobranych opłat po stronie serwisanta;
• informowanie serwisanta cyklicznie o sprawach do odebrania z danego punktu sprzedaży;
• wysyłkę wiadomości sms o przyjęciu zgłoszenia, zakończeniu realizacji, przekazaniu do punktu sprzedaży, zgodnie ze zmianą statusu sprawy;

Można powiedzieć, że zabrakło mechanizmów pozwalających na dwustronną komunikację między serwisantem a pośrednikiem (punktem sprzedaży). Taki brak komunikacji odbija się na Kliencie, który nie wie z kim rozmawia. Klienta nie interesuje, kto fizycznie naprawia telefon, dla niego istotne jest to, aby zgłoszenie zostało przyjęte, otrzymał uzgodnione informacje (np. o wycenie, czasie realizacji) i został poinformowany o możliwości odbioru telefonu po zakończeniu naprawy. Chodzi przede wszystkim o odpowiedź na pytanie o przebieg realizacji zgłoszenia. W opisanym przypadku zmaterializowały się wszystkie rodzaje ryzyk – operacyjne, interpretacji, terminu oraz niespełnienia oczekiwań klienta.

Tłumaczenia w stylu, że my jesteśmy tylko pośrednikiem, nie odpowiadamy za realizację są nieprofesjonalne, jeżeli oddaję telefon do naprawy w danym punkcie. Podobnie odsyłanie Klienta bezpośrednio do serwisanta aby z nim wyjaśniał różne kwestie, jest strzałem w stopę. Rozumiem, że chcą odesłać swoich klientów do innego podmiotu, nawet jeżeli na przykład, przy okazji, klient byłby zainteresowany wykupieniem jakiś dodatkowych usług lub produktów. Przez brak odpowiedniej komunikacji tracą szansę na dalszą sprzedaż/obsługę, niestety.

Proces z sugestiami

Ostatnio kupuję często bilet y na pociąg on-line. Za pierwszym razem poświęciłem czas na rezerwację i teraz po zalogowaniu, mam wprowadzone dane, wyszukuję połączenie, wybieram połączenie/bilet, dokonuję płatności i drukuję. Szybko i wygodnie.

Za każdym razem wybieram datę, trasę, pociąg, wagon i rodzaj biletu. Doszedłem po którymś razie do takiego momentu, że jedynie data wyjazdu się zmienia, a pozostałe elementy: godzina/pociąg, rodzaj wagonu są identyczne. Czasami zmianie ulega liczba biletów. Czasami nawet numer i miejsca w pociągu są do siebie podobne. Kroki tego procesu, po zalogowaniu ale bez wydruku prezentuje poniższy diagram.

Ostatnio zacząłem się zastanawiać, co byłoby gdyby, system sprzedaży biletów, po zalogowaniu i przejściu do wyszukiwarki podpowiadał wartości, których używałem najczęściej przy wyszukiwaniu. Idąc dalej, w zależności od trasy, mógłby też podświetlać sugerowany pociąg, a potem rodzaj wagonu. O sposobie płatności nawet nie wspominam. Możliwości te zostały zaznaczone na powyższym diagramie.

Można powiedzieć, że powstałby proces z sugestiami – system byłby o krok przed użytkownikiem. Wykonywałby czynności automatyczne i czekał na „ręczną” reakcję (o takim rozróżnieniu pisałem kilka wpisów temu). Wiem, że jeżeli trzeba byłoby wpisać całkowicie inne parametry trasy/pociągu to takie podpowiedziane wartości należałoby najpierw wyczyścić. To w jaki sposób można to wykonać w takim systemie wpłynęłoby na czas realizacji zamówienia biletu.

Dlaczego taki proces?

Często wykonuję zakupy w interneciem, mam okazję korzystać z różnych sklepów. Ich systemy do sprzedaży elektronicznej są mniej lub bardziej rozbudowany. Czas dostawy jest podany z większą lub mniejszą dokładnością. Poza jednym przypadkiem, opisanym na blogu, przy okazji wpisu “Diagram Venna w akcji” nie miałem problemów z otrzymaniem zamówionego produktu w akceptowalnym czasie. Dlatego diagram ze wskazanego wpisu posłuży mi do dzisiejszego wpisu.

Na powyższym diagramie znajduje się zmodyfikowana reprezentacja, tego nieudanego procesu, tak, aby pasowała do różnych przypadków procesów. Elementy z mojej perspektywy, czyli Klienta, zostały przedstawione w postaci procesu. Elementy od strony sklepu internetowego, czyli Dostawcy, zostały przedstawione jako wsad (baza Produkty), wynik (baza Finanse) i zasoby (element Pośrednika) niezbędne do przeprowadzenia tego procesu. Linia przerywana obrazuje, że realizacja części procesu jest rozłożona w czasie. Pośrednikiem może być kurier, podmiot usług pocztowych, punkt odbioru itp.

Będąc projektantem, wykonawcą czy odbiorcą takiego procesu można zadać pytanie “Dlaczego taki proces?”. Pytanie tak postawione jest dość ogólne, dlatego łatwiej na nie odpowiedzieć wykorzystując następujące pytania (nie jest to zestaw zamknięty):

• Czego oczekuje i ceni Klient?
  Na to pytanie częściowo odpowiedziałem we wstępie. Oczekuje, że znajdzie poszukiwany produkt, będzie on dostępny i w łatwy i bezproblemowy sposób uda się go zamówić. Natomiast realizacja procesu przebiegnie w akceptowalnym i zgodnym z deklaracjami czasie.
  Więcej o stronie Klient w modelu SIPOC.
• Czego oczekuje i ceni Dostawca?
  Po pierwsze, chce, aby jego produkty znalazły nabywców, że proces zamówień pozwoli je wybrać oraz zamówić. Na diagramie świadczy o tym strzałka z kierunkiem od Bazy Produkty do Procesu.
  Po drugie, że otrzyma przychód z produktu, o czym świadczy strzałka z kierunkiem od Procesu do Bazy Finanse.
  Po trzecie, że wybrani Pośrednicy zrealizują proces zgodnie z oczekiwaniami.
  Więcej o stronie Klient w modelu SIPOC.
• Jakie są słabe i mocne strony procesu?
  Wielokrotnie na blogu pisałem o ocenie procesu, jego opomiarowaniu.
• W czym proces jest lepszy od analogicznego procesu?
  To pytanie odnosi się do benchmarkingu oraz postawionych celów dla jakości usługi.

Trochę inna analiza procesu

W trakcie nakładania metryk na proces (np. pod kątem BPMS), przedstawiony podczas wcześniejszej analizy, używana jest analiza wejść i wyjść procesów, a także próbuje się określić krytyczne punkty procesu. W trakcie analizy przebiegu procesu określa się punkty, w których można zebrać dane do oceny procesu, jego efektywności, czasu realizacji, powtarzalności, ilości wykorzystanych obiektów. Na poniższym diagramie zaprezentowano w sposób poglądowy (uproszczony) czas przebiegu procesu – miejsce startu i końca weryfikowanego fragmentu procesu. Podobnie można określić:

• liczbę zamówień;
• liczbę przesyłek;
• wagi przesyłek (średnia, łączna, mediana)
• liczbę oczekujących zamówień (wpływających w czasie realizacji poprzedniego);
• liczbę zrealizowanych zamówień;

Na podstawie pomiaru czasu (najdłuższy, najkrótszy, średni) można policzyć ilość czasu przypadającego na zamówienie, na przygotowanie przesyłki. Można to użyć do weryfikacji, czy dostępny czas pracy, biorąc pod uwagę zatrudnionych pracowników, jest wystarczający na realizację wszystkich zamówień złożonych w danym okresie czasu.