Archive for the ‘Ryzyko’ Category

h1

(Nie)oczekiwany efekt procesu

Maj 17, 2014

Po ostatnim tygodniu, mam taką refleksję. Gdy dwie grupy są zaangażowane wspólnie w przygotowanie jakiegoś produktu, a wynik pracy jednej grupy staje się podstawą pracy drugiej, to końcowy efekt jest obarczony ryzykiem, że nie będzie oczekiwany z tym na początku. Dlaczego tak może być?

Wyobraźmy sobie, że dwie jednostki dowolnej firmy przygotowują raport. Pierwsza jednostka przygotowuje wsad, a druga uzupełnia go o resztę informacji – taki proces jest zaprezentowany na poniższym diagramie. Na końcu procesu raport może przyjąć dwa stany: „Oczekiwana prezentacja raportu”, „Niepoprawna prezentacja raportu”. Stany te są skutkiem różnych działań. Oczekiwanym działaniem jest zachowanie formatu danych. Łatwo powiedzieć, ale często trudniej wykonać. Przykładów nie trzeba szukać daleko – zapis dat może być różny – jedni oczekują formatu dd-mm-rrrr, inni rrrr-mm-dd, a często mamy daty jako dd-mm-rr lub rr-mm-dd. Jak dorzucimy do tego jeszcze znaki oddzielające i stosowanie tzw. timestampa, czyli formatu data+godzina to już się robi zamieszanie.

Diagram5p450
Odpowiadając na pytanie „Dlaczego?” można powiedzieć, że:

  • informacja przy przekazaniu raportu była niewystarczająca,
  • nie doprecyzowano założeń i formatu raportu,
  • obydwie jednostki korzystały z różnych narzędzi/konfiguracji,
  • prawdopodobnie zastosowano różne formaty dla tego samego charakteru danych w poszczególnych częściach raportu,
  • druga jednostka niepoprawnie zinterpretowała zawartość przekazanego wsadu,

 

Wystąpienie takich problemów powoduje, że proces się wydłuża, ze względu na konieczność poprawy raportu. Wymają także działań zapobiegających na przyszłość, jeżeli raport ma być przygotowywany cyklicznie. Jest to związane z rodzajami ryzyka w procesie biznesowym i zarządzania nimi, a także z rozwiązywaniem problemów (krótko i długoterminowym).

Reklamy
h1

Drzewko decyzyjne klienta a ryzyko wyboru

Luty 4, 2012

Na jednym z blogów, we wpisie pojawiło się ostatnio pytanie „Dlaczego nasz Odbiorca (Klient) nie zaopatruje się bezpośrednio u naszego dostawcy, co takiego wnosi nasza firma, że warto przyjść do nas za to zapłacić?” (wpis „Model biznesowy czyli po co mi te procesy przed wdrożeniem ERP czy CRM…”  na http://it-consulting.pl/blog). W odpowiedzi w komentarzu stwierdziłem, że „w zależności od tego jak się na nie spojrzy, odpowiedź (na to pytanie) może być różna. Od strony kosztowej, obsługowej, relacyjnej, pokrycia rynku itp. Każdy z tych elementów można rozpatrzyć zarówno od strony dostawcy, jak i od strony Klienta. A jeżeli się jeszcze na to nałoży kanał dystrybucji w postaci Internetu, to pytanie staje się jeszcze ciekawsze…”. Zacząłem się zastanawiać, że różne kryteria, powody wyboru określonego dostawcy mogą zostać ułożone w drzewko decyzyjne.

Efekt przejścia przez takie drzewko z perspektywy klienta wiąże się z ryzykiem nieprawidłowego wyboru, braku zadowolenia z otrzymanego produktu/usługi czy po prostu braku zaspokojenia potrzeb. Warto podkreślić, że wyzwaniem przy konstrukcji drzewka będzie nadanie priorytetów poszczególnym kryteriom. Będą to węzły drzewa. Możemy wybierać z kryteriów: cena/jakość/koszt zakupu, bliskość, opinie innych, dostępność, warunki dostawy, szerokość oferty, oferta powiązana, wygoda itp.

Na diagramie zaprezentowano przykładowe drzewko decyzyjne przy założeniu, że pierwszym kryterium jest lokalizacja dostawcy. Zakładając, że od tego zależy przedział cenowy mamy na następnym etapie zastosowane inne kryteria. W zależności od nich tworzą się różne konfiguracje między czasem potrzebnym na zakup, ceną, sposobem dostawy, opinią, jakością itp. W każdym z punktów wyboru T1, O1, O2, O3, I1, I2 punkt ciężkości przenosi się na inne kryterium.

Na przykład porównując I1 lub I2 może się okazać, że gorsze warunki dostawy mogą dać niższą cenę produktu, dodatkowe produkty powiązane lub utworzenie relacji na przyszłość skutkującej np. Zniżkami. Z kolei, porównanie O1, O2, O3 niesie za sobą ryzyko, że możemy nie zdobyć produktu spełniającego nasze oczekiwania, ponieważ może on być w danym momencie niedostępny (większy popyt ze względu na opinię). Przechodząc przez kolejne poziomy dojdziemy do pewnej konfiguracji elementów wskazanych powyżej.

Dlatego warto też odpowiedzieć na pytanie: co jest dla nas najważniejsze i jakie ryzyka jesteśmy w stanie zaakceptować: brak pełnego zaspokojenia potrzeb, nie pozyskania produktu w akceptowalnym czasie, nieterminowa dostawa itp. Wybór niewłaściwego miejsca zakupu może oznaczać nawrót na najwyższy poziom drzewa i konieczność poświęcenia dodatkowego czasu.

Podsumowując można zadać pytania:

  • czego szukamy?
  • jaki jest nasz apetyt na ryzyko i jakich kwestii dotyczy?
  • co jest najważniejsze (cena, jakość, koszt pozyskania itp.)?
  • jakie są potencjalne skutki dla dalszej relacji?
  • jaka jest opinia dostawcy?
  • jak wygląda proces zamówienia i realizacji dostawy?
h1

Rozwiązywanie problemów metodą 8D

Styczeń 19, 2012

Reklamacja w sieci kablowej, sklepie? Zakupiony sprzęt nie działa? Nie można wykorzystać funkcjonalności serwisu internetowego? Zablokowane konto? Aplikacja zachowuje się w niespodziewany sposób? W życiu prywatnym, czy w pracy, natrafiamy na różnego rodzaju problemy. Każda ze stron, zgłaszający, jak i obsługujący, radzą sobie z tym w odpowiedni sposób, mniej lub bardziej uporządkowany. Niektóre firmy mają proceduralnie ustalony sposób postępowania, a inne się dopiero uczą tego odpowiedniego, reagując na każde zgłoszenie indywidualnie. Jednym ze sposobów rozwiązywania problemów jest metoda 8D.

W jednym z poprzednich wpisów, skupiłem się na materializacji ryzyka określonego jako błędne wykorzystanie aplikacji. W oczach danego użytkownika, jest to problem, dla którego oczekuje rozwiązania. W procesie wskazałem rozwiązanie „docelowe”, nie podając co ma nastąpić w danym momencie, jaka informacja zwrotna powinna trafić do użytkownika. I to całościowe spojrzenie jest charakterystyczne dla metody 8D (ang. methodology 8D).

Diagram (w BPMN)  przedstawia kroki tej metody z nałożonymi krokami wcześniej określonymi. Widać, że proces rozwiązania problemu nie jest kompletny. Nastąpiło przekazanie do właściciela biznesowego, ale niestety nie wiadomo, czy sugestia zmian zostanie wykonana. Istotne jest wspólne rozwiązania jaka powinna być informacja zwrotna w danym momencie. Powinien również zostać ustalony sposób weryfikacji zaproponowanego rozwiązania. Ostatni krok – „Docenianie pracy zespołu” – ma istotne znaczenie dla dalszej współpracy i dla świadomości, że wspólna praca była potrzebna i została zauważona.

h1

Ryzyko „wąskich gardeł” w procesie

Grudzień 12, 2011

W poprzednim wpisie, wskazywałem na powiązanie procesu i struktury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie. Chciałbym jeszcze nawiązać do tego tematu. Załóżmy, że mamy proces biznesowy odbywający się w danej jednostce. Proces wykonywany jest przez 3 role, z których każda ma przydzielone określone zadania i jest powiązana z odpowiednim stanowiskiem organizacyjnym. Dodatkowo są to zadania specjalistyczne.

Poszczególne role zostały przydzielone odpowiedniej liczbie pracowników. Każde z zadań trwa określoną ilość czasu, co wskazuje powyższy diagram w BPMN. Rolę „1” ma dwóch pracowników, Rolę „2” ma 3 pracowników, a Rolę „3” ma 1 pracownik. Proces jest sprawny i efektywny. W określonym czasie jest obsługiwanych N spraw. Każda sprawa musi przejść przez wszystkie kroki, trwające 9 dni.

Co się stanie, gdy jeden z pracowników odejdzie do innej jednostki? Spadnie sprawność procesu, dla pewnej grupy spraw czas realizacji się wydłuży i będą się nawarstwiać. Pojawi się wąskie gardło – będzie zbyt mała liczba osób do realizacji spraw. Jest to wyzwanie dla przedsiębiorstwa – musi przeorganizować pracę, zatrudnić ludzi, poszerzyć/zmodyfikować kwalifikacje. Jeżeli nie wykona tych akcji z odpowiednim wyprzedzeniem naraża się na straty, wzrost kosztów lub inne konsekwencje.

h1

Ryzyka w procesie biznesowym

Listopad 7, 2011

Załóżmy, że otrzymaliśmy zamówienie klienta i jako firma/dostawca próbujemy je zrealizować. W czasie procesu, którego efektem będzie realizacja zamówienia klienta, można powiedzieć, że rośnie jego poziom ryzyka. Spróbuję rozłożyć ryzyko na osi czasu odpowiadającej czasowi realizacji procesu. Poniższy diagram prezentuje, że w trakcie realizacji można zidentyfikować kolejne ryzyka, dla których należy przygotować odpowiednią strategię postępowania – zgodnie z procesem zarządzania ryzykiem.
W szczególnych przypadkach pewne zdarzenia mogą spowodować, że konieczna jest realizacja dedykowanego procesu – o czym więcej we wcześniejszym wpisie o materializacji ryzyka.Diagram prezentuje tylko przykładowe ryzyka występujące w procesie biznesowym. Można zauważyć, że:

  • pierwszym ryzykiem pojawiającym się w trakcie realizacji procesu jest Ryzyko niespełnienia oczekiwań klienta, które istnieje na do zakończenia procesu. Można sobie z nim poradzić przez dyskusję z klientem i poznanie jego potrzeb, ankiety, badania itp.
  • po przyjęciu zamówienia, proces jest wspierany przez narzędzia informatyczne, które mogą być niedostępne, nie działać poprawnie lub zbyt wolno. Jest to tzw. Ryzyko operacyjne. Materializacja tego ryzyka może wymagać zainicjowania osobnego procesu, oznaczonego jako „RO” na diagramie.
  • na pewnym etapie procesu, pracownik firmy może napotkać wątpliwości w wykorzystaniu systemu wspierającego lub w zakresie działań do wykonania, może źle zinterpretować zapisy procesu bądź podręcznika użytkownika. Podobnie może źle rozpoznać informację pozyskaną od klienta – Ryzyko błędnej interpretacji na diagramie. Istotny jest tu element odpowiedniej komunikacji wewnętrznej.
  • jeżeli czas realizacji procesu się wydłuża i może się pojawić zapytanie klienta, co się dzieje z zamówieniem, może być konieczne zainicjowanie dedykowanego procesu – oznaczonego przez „RT”. Takim procesem może być np. proces powiadomienia klienta, a może być wynikiem materializacji Ryzyka terminu.
h1

Materializacja ryzyka jako „inicjator” procesu

Lipiec 11, 2011

Załóżmy, że został wdrożony system informatyczny wspierający główne procesy biznesowe. W trakcie realizacji projektu, w ramach Rejestru Ryzyk, który jest jednym z elementów zarządzania ryzykiem, umieszczono ryzyko „błędne wykorzystanie aplikacji”. Ryzyko to zostało wskazano jak możliwe do wystąpienia po wdrożeniu systemu. Odpowiedzialność za to ryzyko ponosi właściciel systemu/danego procesu biznesowego.

W trakcie realizacji procesu biznesowego, użytkownik napotkał na problem i zgłosił go – nastąpiło wejście (w rozumieniu diagramu SIPOC) do procesu obsługi błędów. Problemem zajął się użytkownik i okazało się, że problem nie wynika z błędu systemu a z błędnego wykorzystania systemu przez użytkownika. Błędne wykorzystanie systemu – materializacja ryzyka – mogła nastąpić z niewiedzy, niekompletnych lub niezrozumiałych materiałów, braku wykorzystania dostępnych procedur itp.

Można powiedzieć, że materializacja ryzyka zainicjowała nowy proces – zaprezentowany na poniższym przykładowym diagramie BPMN.

Wejściem do procesu jest zgłoszenie błędnego wykorzystanie systemu, które powinno zostać wyjaśnione przez właściciela biznesowego procesu głównego, na przykład poprzez rozszerzenie materiałów pomocniczych, procedur lub dedykowaną komunikację.

We wskazanej sytuacji przygotowanie odpowiednich materiałów jest działaniem zmniejszającym wpływ tego ryzyka. Jednakże rzeczywistość biznesowa jest zawsze bardziej zróżnicowana niż przypadku opisane w materiałach czy procedurach. Często konieczna jest ich modyfikacja po jakimś czasie w wyniku zgłoszeń użytkowników końcowych czy obserwacji pierwszych linii wsparcia. Czasami następuje to również w wyniku materializacji ryzyka.

h1

PROCA, czyli proces zarządzania ryzykiem

Czerwiec 12, 2011

Dzisiejszy wpis będzie trochę odbiegał od poprzednich. Jednakże pozwoli na wprowadzenie dodatkowego elementu w przedstawianiu przykładów oraz spojrzeń na procesy biznesowe oraz ich modele. Chciałbym dodać element ryzyka. Nie chciałbym tłumaczyć co oznacza ryzyko, niepewność (można o tym przeczytać w wielu publikacjach w internecie)

W publikacjach na temat zarządzania ryzykiem, pojawia się następujący proces (cykl) zarządzania ryzykiem:

  1. Identyfikacja ryzyka
  2. Ocena ryzyka
  3. Wybór i planowanie reakcji na ryzyka
  4. Monitorowanie i kontrola

Poniższy diagram (przy użyciu notacji BPMN, oddając bardziej ideę niż przepływ procesu) prezentuje moje podejście do procesu zarządzania ryzykiem – PROCA.

Podejście to, składające się poniższych kroków pochodzących z rozwinięcia liter nazwy – PROCA – można wyjaśnić następująco:

  • Przygotowanie – w ramach którego nastąpi identyfikacja ryzyk, ich ocena oraz wybór właściwej metody postępowania w celu zapobieganiu zdarzeniom bądź umiejętności radzenia sobie w sytuacji, gdy określone zdarzenie wystąp
  • Realizacja – krok procesu, którego celem jest postępowanie zgodnie z przygotowanym i co ważne zakomunikowanym planem działania. Na powyższym diagramie wejściem do procesu „Realizacji” są dwa elementy – zakończenie prac przygotowawczych lub/i wystąpienie zdarzenia ujętego podczas identyfikacji ryzyk.
  • Obserwacja – bardzo ważny krok procesu, w którym uczestnicy działań projektowych lub prowadzonej działalności operacyjnej, obserwują otoczenie pod kątem zakomunikowanego planu, a także możliwych do pojawienia się nowych szans lub zagrożeń. Świadomość zmieniającego się otoczenia i tego, że decyzje są podejmowane w warunkach niepewności, pozwala na zmniejszenie ryzyka braku realizacji zaplanowanych celów. Przy wejściu do tego kroku, na diagramie pojawia się zdarzenie związane z czasem. Obserwacja może odbywać się także w sposób uporządkowany, na cyklicznych spotkaniach, podczas kŧórych następuje przegląd dotychczasowych działań oraz ewentualnie burza mózgów o obserwacjach, sugerowanych zmianach.
  • (Ciągła) Aktualizacja – wyniki obserwacji, zebrane informacje zwrotne od uczestników procesu, powinny być przeglądane i analizowane pod kątem wpływu na wcześniej zakomunikowany plan działania. Jeżeli okaże się, że konieczne jest dostosowanie, powinno zostać wykonane i przekazane do realizacji. I w tym momencie pojawia się pętla, której zakończenie jest związane z końcem projektu (o ile pewne ryzyka nie zostały przeniesione na proces wykorzystujący produkty projektu) lub zmianą przebiegu, warunków realizacji procesu. Stąd właśnie przy określeniu tego kroku oraz w samej nazwie podejścia słowo „Ciągła”.

Tak określony sposób postępowania kładzie nacisk na 3 aspekty:

  • zmienność otoczenia i konieczność jego obserwacji
  • to, że plan postępowania nie jest stworzony na zawsze i powinien podlegać weryfikacji.
  • to, że nieodłącznym procesem tego procesu jest komunikacja