Gdy pojawia się problem z produktem

„Houston, mamy problem” (ang. Houston we have a problem) to chyba jedno ze sformułowań, które zna każdy. Słyszał je, używał, oglądał film, gdzie ono padło czy nawet zna historię tego sformułowania (choć w rzeczywistości brzmiało trochę inaczej). A może ktoś czytał książkę o takim tytule? Ale nie, spokojnie dzisiaj nie będzie o filmie, książce czy podboju kosmosu, będzie o problemach. Słowo to pada w różnych określeniach… „mam problem”, „chyba mamy problem”, „problem do rozwiązania”, „problematyczne”, „zarządzanie problemami”, „rozwiązywanie problemów” itd.

Czasami mówi się, że lepiej powiedzieć zamiast problemu, że istnieje wyzwanie (podobno lepiej brzmi). Fakt jest taki, że zadziało się coś, czego się nie spodziewaliśmy, co powoduje nieprawidłowe działanie, niedostępność usługi/procesu/produktu, powołanie komitetu sterującego czy konieczność podejmowania szybkich decyzji. Mamy tutaj więc dwie strony „medalu” – identyfikację problemu oraz reakcję na problem.

Z nazwaniem czy identyfikacją problemu, stwierdzeniem faktu jego istnienia przez osobę, która ma z nim do czynienia, nie ma jakiejś wielkiej trudności. Wyzwanie (świadomie używam tego słowa) pojawia się z drugiej strony – w reakcji na znaleziony problem. W zależności od przyczyny problemu czy zależności od tego, co wcześniej wykonała dana osoba, z komunikowaniem problemu szerszemu gronu może być trudniej, a czasami może to powodować strach/przerażenie czy też inną reakcję, może ucieczkę.

Mając w pamięci różne sytuacje, zarówno te, w których byłem odbiorcą komunikatu, czy biernym obserwatorem czy też osobą identyfikującą problem, mogę pokusić się o identyfikację (czyt. nazwanie) kilku podejść do takiej sytuacji (podane nazwy to pierwsze skojarzenia z zachowaniem, moje bardzo subiektywne określenia):

• śpioch – nie robi nic, niech problem sam się rozwiąże, może ktoś inny go też znajdzie i podejmie kroki; nie musi się martwić i tłumaczyć, sprawdzać itd. W tej sytuacji nie czuje się odpowiedzialny za problem a także jego/jej działania nie przyczyniły się do niego;
• konspirator – również nie robi nic, a wręcz ukrywa problem. Może ktoś przy okazji znajdzie go w innej sytuacji i powie o nim. Wtedy może udać zdziwienie lub podejść do tego inaczej. Reakcja wynika często z tego, że po pierwsze nie chce podjąć działań, boi się reakcji, oceny ale z drugiej nie chce wziąć odpowiedzialności za swoje działania lub brak działań, które przyczyniły się do pojawienia problemu;
• ofiara – mówi, że jest problem. Żali się jak do niego mogło dojść, że to przeoczył/a. Niech każdy pomoże, on/a sobie nie poradzi. On/a nic nie potrafi, jak robi takie błędy. Plus jest taki, że problem wychodzi na jaw, ale równocześnie trzeba sobie poradzić z osobą zgłaszającą, która tworzy niezbyt przyjemną atmosferę;
• współpracownik – mówi, że jest problem, ale stara się do niego podejść racjonalnie. Znaleźć przyczynę, porozmawiać o skutkach, przyznać się do błędu, ale nie robić wokół siebie zamieszania jak w przypadku „ofiary„. Wtedy skupiamy się na faktach i działamy. Nie szuka winnego. Współpracujące zachowanie może się pojawić także wtedy, gdy ktoś nie ma wpływu (jak w przypadku „znalazcy” poniżej), ale chce pomóc bardziej (na przykład sprawdzić po rozwiązaniu, uczestniczyć w testach, dostarczyć szczegółowe dane dotyczące problemu lub nawet zaangażować się w zespół wraz z propozycją rozwiązań). Postawa ta może być także w przypadku powiązania z problemem;
• bohater – stwierdza, że jest problem i już znalazł jego rozwiązanie. Wskazuje wokół co trzeba zrobić, kogo poinformować, jak działać. Bierze na siebie odpowiedzialność równocześnie stając się liderem tematu od „a” do „z”, nawet przygotowując lessons learned, aby taka sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości. Nie szuka winnego;
• sędzia – wskazuje, że jest problem, równocześnie wskazując co jest przyczyną, najlepiej ze wskazaniem osoby/procesu/tematu, który się do tego przyczynił. Jeżeli problem jest spowodowany przez kogoś innego, to bez skrupułów następuje ocena sytuacji. Jeżeli problem jest spowodowany przez działania danej osoby, wskazywana jest słabość systemu lub procesu, który nie zabezpieczył przed problemem;
• znalazca – mówi, że jest problem, ale nie ma możliwości zajęcia się nim, nie ma wpływu na system, proces, jednostkę itd. W szczególności ma to miejsce, gdy jest Klientem, użytkownikiem, odbiorcą.

Wyobraźmy sobie, że przez kilka sprintów zespół deweloperski pracował nad produktem, zgodnie z kierunkiem wskazanym przez product ownera. Wszystkie ceremonie przeszły bez problemów. Na planowaniu była pełna gotowość do realizacji zmian, na review prezentowany był pięknie działający produkt z kolejnym przyrostem. Na daily czy retrospektywnie nikt nie zgłaszał problemów czy trudności. Zadecydowano o wdrożeniu, mijają dwa dni i następuje wielkie bum… w jednym z kluczowych procesów produktu, następuje błąd. Trafia zgłoszenie do zespołu w kolejnym sprint, wszystkie prace są wstrzymane w celu jego rozwiązania. Jest problem z produktem. Wiadomo gdzie, w którym miejscu i… Ktoś zgłosił problem, więc zachował się jako „znalazca” a nie „śpioch”. W zespole (oznaczonym jako osoby na kole przerywanym na diagramie powyżej). zaczyna się szukanie przyczyny problemu i w zależności od przyczyny problemu mogą pojawić się różne z wymienionych zachowań – na przykład:

• „sędzia” może powiedzieć, że to przez brak odpowiednich testów, które powinny być wykonane przez osobę X, zespół XYZ (przykład oznaczony na diagramie powyżej na szaro jako osoba poza zespołem);
• „ofiara” może powiedzieć, że to moja część pracy, zacząć płakać na spotkaniu, że przez nią Klienci mogą nas oczernić na forach. Że ja sobie nie poradzę z tą sytuacją (przykład na czerwono oznaczony na diagramie powyżej).
• „bohater” może powiedzieć, że wie jak obejść problem. Na przykład może wskazać, że problem znika, gdy na danym ekranie, użytkownik zapisze dany stan, zrestartuje aplikację i ponownie wejdzie (przykład na zielono oznaczony na diagramie powyżej).
• „konspirator” może powiedzieć, że to nie nasz problem, u nas wszystko działało, mamy potwierdzenia z testów i kto inny powinien się zająć problemem (przykład oznaczony na fioletowo na diagramie powyżej).

Spotkałem się z różnymi reakcjami w takich sytuacjach i moim zdaniem najłatwiej jest, gdy wszyscy są albo „współpracownikami” (przykład na pomarańczowo zaznaczony na diagramie powyżej) albo „bohaterami” bo wtedy najszybciej można rozwiązać problem, nie ma szukania winnych. Jeżeli osoba, która zawiniła przyzna się do błędu i pomoże w identyfikacji miejsca, ułatwi to wszystkim pracę. Gdy ze względu na duch współpracy, zaangażuje się, też to ułatwi wszystkim zadanie.   

Powyższe określenia są moją subiektywną próbą zobrazowania zachowań, które obserwowałem w różnych sytuacjach biznesowych i prywatnych. Pewnie nie pokrywają pełni możliwości, ale moim zdaniem wskazują te, które dość często można zaobserwować. Te, które są bardzo wyraziste.

Reklama

Sieć wyzwań dla procesu

Brak właściciela, przeładowany krokami nie wnoszącymi wartości dodanej, bez metryk, niespełniający oczekiwań odbiorcy … to tylko cztery wyzwania, które stoją przed procesami biznesowymi, spośród 11 wymienionych w artykule, na który ostatnio trafiłem – chodzi o artykuł „The 11 most common business process challenges and how to defeat them”, który polecam (skłania do refleksji). Wymieniłem te 4 wybrane, ponieważ o tych między innymi wielokrotnie pisałem na swoim blogu w różnym ujęciu:

• o właścicielu procesu i jego roli,
• o krokach istotnych dla procesu, jak i tych, które nie wnoszą wartości dla procesu (dla poszczególnych kroków można określić dla kogo są te kroki), czy można je pominąć czy może wartość, którą w noszą jest zauważalna,
• o metrykach, efektywności czy sprawności procesu,
• o niespełnionych oczekiwaniach.

Wszystkie wymienione (wyzwania, stąd (CXX) od ang. Challenge, oznaczenia wykorzystane na diagramie) we wskazanym artykule to (pozwalam sobie je przytoczyć w formie listy bo nie ja je wymyśliłem i zebrałem, zachowując oryginalne nazwy – w sprawie szczegółów odsyłam do wskazanego powyżej artykułu, gdzie każdy podpunkt jest dokładnie opisany; tłumaczenia dodane pomocniczo w nawiasach): „

• (C1) Business process not defined (proces nie jest zdefiniowany),
• (C2) Business process not owned (proces biznesowy bez właściciela),
• (C3) Purpose not understood (cel procesu nie jest zrozumiany),
• (C4) Business process not followed (nikt nie podąża za procesem),
• (C5) Customer not understood (Odbiorca/Klient nie jest poznany/nie zostały poznane jego potrzeby),
• (C6) Supplier not understood (Dostawca nie jest poznany/uczestnicy nie rozumieją jego potrzeb/nie znają go),
• (C7) Cumbersome to execute (Proces jest uciążliwy do wykonywania),
• (C8) Loaded with non-value added work (Przeładowany pracą, która nie wnosi wartości dodanej),
• (C9) Performance not measured (Proces nie jest pomierzony pod kątem wydajności),
• (C10)  Not linked to strategy (Nie połączony ze strategią),
• (C11) Don’t understand what business they are really in (Brak zrozumienia dla biznesu, w którym funkcjonuje)”.

Po zapoznaniu się z artykułem, zacząłem się zastanawiać czy nie można stworzyć między nimi diagramu powiązań, wykorzystując do tego myślenie systemowe. Moim zdaniem pewne elementy pociągają za sobą inne:

• Ciężko na przykład mówić o zmierzeniu procesu (C9), jeżeli nie wiemy gdzie są granice procesu, jakie kroki się na niego składają (C1).
• Z racji, że to właściciel powinien pilnować tego jak funkcjonuje proces, czy jest zrozumiały i jakie są zależności między dostawcą, procesem a jego odbiorcą – czyli podejście SIPOC. Gdy jego zabraknie (C2) to proces dzieje się w „swojej” formie (C7) lub nie jest wykorzystywany wcale (C4). Elementy te zostały zaznaczone na czerwono (gdy nikt nie dba o proces, nie mierzy go, nie weryfikuje, nie dostosowuje do branży, to pojawiają się kolejne problemy).

Na diagramie wskazałem więcej takich powiązań. Skutkiem „kumulacji” różnych braków (wyzwań) jest to, że proces może być uciążliwy (C7) dla uczestników lub szukają oni obejść, nie chcą stosować się do przyjętych reguł lub przestają podążać wg procesu (C4) – zaznaczone na szaro na diagramie.

Zaprezentowane zależności to przykład mający na celu zobrazowanie idei, o której myślałem i bardzo subiektywne spojrzenie z mojej strony. Zachęcam moich czytelników do komentarzy i sugestii.  

Myślenie systemowe, o którym wspominam powyżej, pozwala na zaprezentowanie wpływu pewnych elementów na siebie, oznaczając zarówno kierunek, jak i rodzaj wpływu (pozytywny/negatywny). W powyższym przykładzie mamy oznaczenie konsekwencji jednego wyzwania (choć w momencie gdy wystąpi można je nazwać zaniedbaniem/luką) na inne. Połączone potęgują wrażenie chaosu oraz powodują narastanie kosztów czy długu technologicznego.

„Skutki” ochrony danych

Jeden z sobotnich poranków, sprawdzam prywatną pocztę i wśród wiadomości znajduję zatytułowaną w następujący sposób: „Komunikat ws. naruszenia ochrony danych osobowych” (więcej o takich komunikatach można znaleźć w sieci Internet) . W pierwszym momencie zrobiło mi się gorąco, bo tego się nie spodziewałem i może to być problem, w zależności od tego, który podmiot wysłał taką wiadomość (w domyśle jakimi danymi dysponował). Spojrzałem na nadawcę i trochę się uspokoiłem. Pierwsze pytanie, które sobie zadałem: „Kiedy korzystałem z tego serwisu?”. Na pewno dawno (po sprawdzeniu okazało się, że kilka lat temu), więc czytam już spokojnie całą wiadomość. Wiadomość można streścić w 5 punktach (więcej o takim zawiadomieniu można znaleźć na stronie UODO):

1. co się stało? czyli opis sytuacji;
2. co to może oznaczać? czyli konsekwencje. Przy tym punkcie postanowiłem, że sprawdzę jakie moje dane mają, zmienię hasło dostępu oraz wyślę prośbę o usunięcie konta.
3. co zrobili i co planują zrobić? To, co przeczytałem wzbudziło mój niepokój ale mnie nie zaskoczyło, bo te elementy znam już z artykułów związanych z RODO (o kilku kwestiach pisałem też na blogu).
4. co mogę zrobić po swojej stornie? Informacje odnosiły się bardziej do sugerowanych reakcji, gdy jednostka/osoba, która weszła w posiadanie moich danych, zaczęła je wykorzystywać. Utwierdziłem się w przekonaniu co do akcji, które chciałem podjąć. Dodatkowo zdecydowałem się na zarejestrowanie się w BIK, co wskazywał jeden z punktów.
5. dodatkowe informacje. Można powiedzieć, że przyjąłem do wiadomości.

Wykonałem akcje:

• [grupa A na diagramie:] sprawdziłem jakie dane podałem – na szczęście nie podałem PESEL, serii dowodu osobistego oraz innych specyficznych danych. Dane były bardzo ograniczone (uff!) i błędnie sformatowane ze względu na wprowadzone zmiany w systemie.
• [grupa A na diagramie:] zmieniłem hasło. Nigdy nie zaszkodzi.
• [grupa A na diagramie:] wysłałem prośbę o usunięcie konta w serwisie ze wszystkimi danymi powiązanymi (bo takiej opcji nie ma w samym serwisie) – nie jest mi potrzebny dostęp do tego serwisu i nie mam żadnych aktywnych usług/transakcji/opcji. Konto zostało usunięte.
• [grupa B na diagramie:] zapoznałem się z informacjami na stronie BIK, a następnie zarejestrowałem się w serwisie.

Powyższy diagram prezentuje wykonane ścieżki postępowania. Rozpoczyna się od zdarzenia inicjującego opartego o komunikat (message event). Następnie przybliża ścieżkę weryfikacji danych, zmiany hasła, prośby o usunięcie konta, a następnie rejestracji w BIK.    

Wskazany proces rejestracji w BIK (link znalazłem po przygotowaniu powyższego diagramu) jak widać ma dużo elementów mających na uwadze bezpieczeństwo danych oraz jednoznaczne potwierdzenie tożsamości. Samo potwierdzenie rejestracji jest wieloetapowe – trzeba zrobić przelew weryfikacyjny (na przykład korzystając z płatności online), dane przelewu muszą się zgadzać z wprowadzonymi danymi, trzeba wykonać kroki z wiadomości wysłanej na wskazany e-mail, po drodze dostajesz specjalny kod na wskazany numer telefonu i go podajesz podczas ustalania hasła, a potem trzeba zalogować się dodatkowo podając PESEL w formie maskowanej. Czułem, że podmiotowi zależy na ochronie moich danych przy równoczesnym zabezpieczeniu się przed nieuprawnionym dostępem do nich.

Po otrzymaniu takiej wiadomości, mamy jakieś opcje, aby upewnić się czy nasze dane nie zostały wykorzystane lub jak poznać, że zostały wykorzystane lub też co możemy zrobić, aby się ustrzec przed takim ryzykiem w przyszłości (wiadomość wskazywała takie opcje, można też znaleźć takie informacje w dedykowanych artykułach). Wiele zależy od rodzaju danych, które wpadły w niepowołane ręce. Im ich więcej lub/i bardziej detaliczne, to można powiedzieć, że ryzyko jakiś niechcianych zdarzeń, z perspektywy ich właściciela, rośnie.

Dobrze zawsze się zastanowić czy udostępniane dane (wprowadzane podczas rejestracji lub przy innej okazji) pasują do działań/operacji możliwych do wykonania w serwisie lub w danej funkcjonalności/procesie. Jeżeli na przykład w serwisie będzie tylko korzystać z publikacji wewnątrz serwisu, podawanie numeru PESEL czy dowodu osobistego nie wydaje się uzasadnione. Z kolei, gdy zamierzamy podejmować zobowiązania wymagające jednoznacznego potwierdzenia tożsamości, brak podania takich danych może uniemożliwić skorzystanie z takich usług online czy nawet stacjonarnie. O przykładzie nadmiarowych danych podczas zgłoszenia reklamacji pisałem w innym wpisie.

Czas akcji

Posiadana przeze mnie domena z kończącą się ważnością i powiadomienia od operatora domeny zainspirowały mnie do dzisiejszego wpisu. Nie było w tym nic dziwnego, ale  otrzymałem kilka różnych wiadomości dotyczących mojej domeny w temacie jej przedłużenia, które skłoniły mnie do przemyśleń. Zacząłem się im przyglądać kiedy przyszły i jakie akcje mogłem wykonać na danym etapie obowiązywania domeny. W całym okresie poprzedzającym zakończenie ważności domeny mogłem wykonać takie akcje jak: czekać, opłacić domenę z wyprzedzeniem, zrezygnować z domeny, poprawić dane, anulować zamówienie itd. Poniższy diagram prezentuje te możliwości w odpowiednich odcinkach czasu (trochę uogólniony).

Dodatkowo na diagramie dodałem informację o tym kiedy podjąłem zdecydowaną akcję – na niebiesko – zrezygnowałem z przedłużenia domeny. I z perspektywy oceniam, że komunikaty zaznaczone na czerwono są zbędne (o nadmiarowych statusach pisałem również w innym wpisie). Wskazałem w systemie, że nie chce przedłużać domeny (musiałem to potwierdzić). Cennym komunikatem – na zielono – był ten potwierdzający skuteczność rezygnacji z domeny (bo zaznaczenie braku chęci do jedno, a sam fakt wyłączenia domeny to drugie). Co ciekawe otrzymałem jeden komunikat, mówiący o upłynięciu terminu płatności za domenę po terminie jej ważności – moim zdaniem ten komunikat może spowodować pewien niepokój u Klienta, że jednak nie wszystko odbyło się zgodnie z oczekiwaniami i będą konieczne jakieś wyjaśnienia lub jednak opłacenie faktury.

Myślę, że taki proces w przybliżeniu, ma miejsce w przypadku różnych subskrypcji, usług z określoną ważnością, automatycznie lub „ręcznie” przedłużanych, płatnych jednorazowo z dany okres lub automatycznie opłacanych w odstępach czasu (te odstępy są istotne przy zgłoszeniu ewentualnej rezygnacji). Niektóre podmioty wysyłają wiadomość raz z listą możliwych akcji do wykonania, a potem z potwierdzeniem wybranej akcji. Inni komunikują każdy etap a inni z kolei pozostawiają pełną kontrolę klientowi usługi (zgodnie z zapisami regulaminów) i jedynie potwierdzają (lub nie) wykonanie określonej akcji (bo w sumie wszystko widać w systemie, który udostępnia operator, choć z tym bywa różnie – nie mam dostępu do podglądu pewnych ustawień w jednym z takich systemów, gdy nastąpiła jego migracja na inne/nowsze rozwiązanie).

Okresy między akcjami do wykonania, powiadomienia są specyficznym elementem danego systemu. Podmiot projektujący system, a dokładnie powiadomienia z procesu, ustawia co i w którym momencie wysyła. Patrząc na diagram BPMN może to być zdarzenie czasowe, np. przypadające na 1 dzień miesiąca lub określoną godzinę dnia (tak jest w przykładzie powyżej), dzień tygodnia, informujące wszystkich odbiorców, którym się kończy wykupiona usługa w następnym miesiącu lub za określony czas (np. X dni). Taki przykładowy proces został zaprezentowany na powyższym diagramie. W tym przypadku składa się z określenia listy usług, komunikatów do wysłania i ich wysyłki (komunikaty A-F).

Proces wyborczy

Tydzień temu odbyły się w Polsce wybory Prezydenta RP. Głosy zdobyte przez kandydatów rozłożyły się i żaden kandydat nie zdobył ich liczby wymaganej do wygrania w pierwszej turze (czyli powyżej 50% głosów). Za tydzień będzie więc druga tura… Od kilku tygodni, temat nie schodził z pierwszych stron serwisów, z czołówek wiadomości. Jedni informowali o tym gdzie tym razem się pojawił dany kandydat, co powiedział, co się wydarzyło w trakcie spotkania, a inni przypominali o wcześniejszym zachowaniu, decyzjach. Jedni przekonują na spotkaniach bezpośrednich, a inny wykorzystując sieć Internet. Jedni tworzą nowe hasła wyborcze, a drudzy opierają się na dotychczasowych zdaniach. Jedni zastanawiali się na kogo zagłosować, inni wiedzieli od samego początku. Teraz z kolei pojawiają się sondaże, które raz dają wygraną jednemu kandydatowi, a innym razem temu drugiemu. Kandydaci musieli jednak zacząć od zgłoszenia swojej kandydatury oraz przedstawienia odpowiedniej liczby głosów popierających. A jeszcze wcześniej musiał zostać ogłoszony termin wyborów, aby cały proces mógł ruszyć.

Proces wyborczy o zgłoszenia komitetu/kandydata, poprzez prowadzenie kampanii aż po przeprowadzenie samych wyborów, definiuje tzw. Kodeks wyborczy. Szczegółowe wytyczne są opisane w dokumencie „Kodeks wyborczy”, dokładnie ustawie, opublikowanej na stronach rządowych dotyczących wyborów. Jest to dokument, który określa zasady dla poszczególnych wyborów. Na potrzeby tego wpisu skupiałem się na dziale V, a efekt tego spróbowałem zobrazować na poniższym diagramie.

Kilka komentarzy do tego procesu:

• W sam proces wyboru Prezydenta (wg rozdziału 1 w dziale V) są zaangażowane minimum 3 podmioty – Marszałek Sejmu, Kandydat na Prezydenta oraz Państwowa Komisja Wyborcza – co oznaczyłem elementami znanymi z UML, łącząc te obiekty z odpowiednimi krokami procesu, przez połączenia typu asocjacja.
• Działania w tym procesie wykonywane są w określonym rygorze czasowym w zakresie momentu ogłoszenia oraz przeprowadzenia poszczególnych etapów – co zaznaczyłem przez zdarzenia wskazujące na momenty czasu (ang. timer event) wykorzystywane w diagramach BPMN.
• W procesie jest krok „Zgłoś kandydaturę” oznaczony jako podproces, ze względu na to, że jest to rozbudowane działanie (opisane w rozdziale 2 działu V), realizowane także w ustalonym rygorze czasowym. Kroki tego procesu zostały zasygnalizowane w ramce „Zgłoś kandydaturę”, wraz z połączeniem ich do wskazanych wcześniej uczestników procesu.
• W procesie kluczowym elementem jest krok „Zlicz głosy” , występujący 2 razy, przy czym pierwszy z nich występuje zawsze, a drugi opcjonalnie, w zależności od wyników 1 tury głosowania, co zostało oznaczone za pomocą bramki opartej o dane (ang. Exclusive data-based gataway)

Podróżne dylematy

Przed długim weekendem czerwcowym wiele rodzin/osób zastanawiało się jak spędzić ten czas. Czy spędzić go w domu czy wyjechać? Spędzić go w jednym miejscu czy w kilku? Przedłużyć weekend czy skorzystać tylko z 4 dni? Odwiedzić rodzinę? Kogo i kiedy? Gdzie nocować? Którędy jechać? Co zabrać? Wziąć urlop czy nie? Co załatwić? Co zrobić? Z czego zrezygnować? Gdzie będą korki na drodze? Gdzie są utrudnienia w ruchu? Jaki jest koszt przejazdu? I wiele innych pytań.

Jednym z elementów jest kwestia przemieszczania się, czyli jakie miejscowości oraz w jakiej kolejności odwiedzić. Załóżmy, że mamy do odwiedzenia kilka miejsc (lokalizację, z której startujemy oraz 4 inne lokalizacje, tak jak na poniższym diagramie) i chcemy każde z nich odwiedzić tylko raz i wrócić do domu. Przejazd między miastami jest związany z kosztem przejazdu, odległością oraz czasem potrzebnym na przejazd (przykładowe elementy zostały wskazane na dostępnych połączeniach na diagramie).

Jest to związane z tzw. problemem komiwojażera (ang. travelling salesman problem). Chodzi o wybór najszybszej, najkrótszej lub najtańszej ścieżki (w zależności od zastosowanych wag na przejściach) przejścia po takim diagramie (dokładnie grafie), w ramach której wyruszamy z danego punktu początkowego, odwiedzamy wszystkie lokalizacje i wracamy do punktu początkowego, odwiedzając każdą lokalizację (poza początkową) tylko raz.

Myślę, że z takim problemem spotkało się wiele osób mających w planach odwiedzenie kilku lokalizacji (nie wnikam z jakiego powodu) – nie istotne czy są to punkty na obszarze danego kraju, kilku krajów, kontynentów czy danego regionu lub miasta. Można wykorzystać różne środki komunikacji lub skorzystać z własnego. Można poruszać się też pieszo. Mogą wystąpić roboty drogowe, objazdy, zwiększone natężenie ruchu czy może konieczne jest wykorzystanie przeprawy promowej. Elementy te wpływają na koszty i czas przejazdu. Z kolei ukształtowanie terenu może spowodować, że trasa blisko położonych lokalizacji w linii prostej, może się znacznie wydłużyć. Niektórzy oferują także przewóz dodatkowych osób, zmniejszając koszt przejazdu po swojej stronie. Atrybuty na połączeniach powinny uwzględniać wszystkie te elementy w zakresie czasu, kosztu przejazdu czy też fizycznej odległości.

Na diagramie wskazałem przykładowe odległości, ceny i czas przejazdu między 5 lokalizacjami, zakładając, że jedna z nich jest traktowana jako startowa. Atrybuty te na pierwszy rzut oka mogą się wydawać nielogiczne, ale starałem się uwzględnić, nie wskazując tego wprost, niektóre z powyższych elementów. Bez problemu można znaleźć na nim ścieżkę, która odwiedza wszystkie wierzchołki (lokalizacje) i wraca do początkowego punktu. Przykładem jest ścieżka START->4->2->1->3->START lub START->1->2->3->4->START. Oznacza to, że powyższe połączenia między lokalizacjami tworzą tzw. cykl Hamiltona. Znalezienie takiej ścieżki o najmniejszej wartości atrybutu branego pod uwagę jest rozwiązaniem problemu komiwojażera.

Dla podanego grafu (połączenia między lokalizacjami go tworzą) mamy takie cykle (wydaje mi się, że to wszystkie i że się nie pomyliłem podczas zliczania):

Przykładowy cykl	Odległość (km)	Koszt (zł)	Czas (h)	Śr.  prędkość km/h	Liczba  km/zł
START>4>2>1>3>START i odwrotnie	470	41	6	78,33	11,46
START>1>2>3>4>START  i odwrotnie	660	33	11	60,00	20,00
START>3>4>2>1>START  i odwrotnie	430	36	8	53,75	11,94
START>1>3>2>4>START  i odwrotnie	670	48	9,5	70,53	13,96

Wśród wskazanych powyżej cykli widać, że pierwszy ma najmniejszy czas przejazdu, drugi najniższą cenę a trzeci najkrótszą odległość. Osobiście wybrałbym pierwszą ścieżkę.

Przy większej liczbie lokalizacji i połączeń, proces wyszukiwania „najlepszego” rozwiązania komplikuje się obliczeniowo. Można jednak powiedzieć, że wyznaczenie optymalnej trasy jest częścią większego procesu składającego się z określenia lokalizacji do odwiedzenia, oszacowania kosztów, czasu oraz odległości wymaganych do pokonania, czyli atrybutów połączeń, zaplanowania sposobu postępowania (wybór całej ścieżki lub pierwszych kroków, a potem dostosowywanie), realizacji planu, a na koniec oceny planu (np. wybrana droga nie nadaje się do użytkowania) i dostosowanie na przyszłość. Na diagramie został wskazany taki proces – kolorem zostały zaznaczone kroki odnoszące się do diagramu połączeń.

Atrybuty na powyższym diagramie można zmieniać podczas następnego podejścia lub na przykład likwidować określone krawędzie/połączenia jako nieakceptowalne z perspektywy kolejnej realizacji takiej „podróży”. Można także dodawać i odejmować lokalizacje i połączenia. Istotne jest to, że przy każdej takiej zmianie może nastąpić zmiana optymalnego rozwiązania, a także może zmienić się liczba cykli.

„Ciche” zdarzenie w procesie

Miałem pomysł na wpis zainspirowany tym, co się dzieje obecnie w Polsce i na świecie. Zrezygnowałem jednak z niego, choć tematyka tego wpisu będzie jakoś związana z tematyką zdrowia i medycyny. Jakiś czas temu, wysłałem w usługach medycznych zlecenie.. Po wybraniu właściwej opcji, potwierdzeniu oświadczeń zlecenie zostało wysłane. Mijają kolejne dni, a powiadomienia o realizacji/podjęciu zlecenia nie przychodzi. Po sprawdzeniu w systemie okazało się, że zlecenie wisi. Postanowiłem ustalić co się dzieje poprzez wykorzystanie infolinii zamiast udawać się do punktu, czekać w kolejce i odejść „z niczym” – co się ostatecznie okazało. Okazało się, że lekarz właściwy do podjęcia zlecenia jest nieobecny przez określony czas. Trudno, trzeba poczekać.

Wracając jednak do infolinii, z której nie korzystałem od dawna, spotkałem się z nową dla mnie sytuacją. Generalnie bardzo rzadko mam okazję korzystać z infolinii. Ostatnie moje doświadczenia były inne, bardziej standardowe, opierające się na wybieraniu określonych numerów z klawiatury, a potem kończyło się rozmową z konsultantem. Tym razem było inaczej…

Po przywitaniu, przedstawieniu formuły o ochronie danych osobowych, identyfikacji poprzez podanie numeru klienta, padło sformułowanie: „Proszę powiedzieć czego potrzebujesz…”. I w tym momencie nastała cisza – ja nic nie mówiłem i w słuchawce była cisza. Czekałem na standardową formułkę: „Wybierz 1, aby…., wybierz 2, aby…”. Po kilkunastu sekundach usłyszałem: „Powiedz, co potrzebujesz, na przykład [i pojawia się fraza] chcę się umówić na wizytę”. I w tym momencie stało się jasne, że zmienił się model obsługi na infolinii. Podałem potrzebę i „obsługa” poszła dalej już w mniej zaskakujący sposób. Było to ciekawe doświadczenie, które próbowałem zobrazować na poniższym diagramie w BPMN, z pewnym zastrzeżeniem. Zastosowałem na nim uproszczenie dla zadania „Kontynuuj proces” (zaznaczonego linią przerywaną). Nie wskazałem konkretnych kroków, które dalej mogłyby wystąpić – można to potraktować jako podproces lub pominięcie kroków procesu podczas jego wizualizacji.

Po rozłączeniu zacząłem się zastanawiać:

• (1) na ile sekund ciszy był ustawiony system (oznaczenie zdarzenia czasowego (ang. intermediate timer event) na diagramie),
• (2) co w sytuacji, gdybym użył jakiegoś sformułowania, np. komentując do osoby obok: „chyba nie działa”,
• (3) co w sytuacji, gdybym użył słowa, na które system nie jest przygotowany,
• (4) co w sytuacji, gdybym powiedział coś za cicho/niewyraźnie lub w sposób niekompletny (np. ze względu na posiadane objawy)

System w różnych sytuacjach może mieć przygotowaną odpowiednią reakcję – prosić o powtórzenie, powiedzenie głośniej, użycie innych słów, „dopyta” lub skieruje bezpośrednio do konsultanta z odpowiednim oznaczeniem sprawy. Sytuacje (2)–(4) są wynikiem działań oznaczonych na diagramie poprzez grupę, w której znajduje się „Przeanalizuj przekaz”. Jest to pewne uproszczenie, na które sobie pozwoliłem i wykorzystałem do tego element bramki opartej o dane (ang. data based gateway). Danymi tutaj jest „treść” przekazu przełożona na odpowiednie części składowe oraz odpowiednio przeanalizowana (zainteresowanych odsyłam do publikacji na ten temat).

Przypuszczam, że takie rozwiązania nie są rzadkością. Wynikać to może z różnorodności potrzeb użytkowników. Zdarzyło mi się kilka razy, że zastanawiałem się, którą opcję wybrać spośród wskazanych i przeważnie wtedy wolałem nawiązać połączenie z konsultantem. Myślę, że pewne kwestie mogą zostać obsłużone bez udziału konsultanta – na przykład mógłbym sobie wyobrazić, że przesunięcie wizyty na pierwszy możliwy termin. W powyższym przypadku to system za użytkownika wybiera odpowiednią ścieżkę obsługi a może nawet skierować do odpowiedniego konsultanta, bazując na ustalonych regułach czy słowach kluczowych.

Gdy chodzi o pieniądze

Wczoraj słuchając wypowiedzi podczas konferencji prasowej, mającej miejsce późnym wieczorem, dotyczącej przekazania określonej kwoty ma media publiczne, zacząłem się zastanawiać jakie pytania/kryteria można postawić podejmując taką decyzję. Spokojnie, nie będę się zastanawiał nad pytaniami, które można postawić dokładnie we wspomnianej sytuacji. Nie będę się także wypowiadał na temat przedmiotu decyzji czy też wyrażał swojej opinii odnośnie podjętej decyzji. Nie będę też zastanawiał się nad konsekwencjami tej decyzji. Nie będę też nawiązywał do działań, które miały miejsce, przed podjęciem tej decyzji.

Spróbuję uogólnić taką sytuację skupiając się na samym procesie podejmowania decyzji. W sytuacji podejmowana decyzji o finansowaniu, decydent zbiera informacje, ocenia kwestie formalne oraz merytoryczne, identyfikuje cel finansowania i jego warunki a potem wskazuje jaka jest decyzja. Poniższy diagram przedstawia w formie drzewka decyzyjnego jakie kwestie mogłyby być brane pod uwagę podczas podejmowania decyzji o udzieleniu finansowania (z perspektywy komitetu bądź pojedynczej osoby).

Na diagramie zaznaczono takie elementy jak:

• przykład kwestii odnoszącej się do weryfikacji kwestii formalnych (kompletność wniosku – np. czy posiada wszystkie wymagane dane, załączniki, zgody);
• weryfikacja merytoryczna w zakresie elementów biznesowych wniosku takich jak relacja wnioskowanej kwoty do planowanych efektów, korzyści biznesowych, uwzględnienia otoczenia biznesowego, sytuacji rynkowej;
• weryfikacja prośby/wniosku w kontekście obowiązujących reguł czy zasad; np. w organizacji może funkcjonować przepis, że na dany rodzaj inicjatywy przeznaczamy tylko określoną kwotę budżetu lub odgórne postanowienie, że nie podejmujemy zobowiązań finansowych w kontekście określonych podmiotów/dostawców (bo na przykład ryzyko jest za duże);
• decyzja odnośnie tego czy przekazanie środków powinno być obarczone dodatkowymi warunkami (np. Zestawienia wykorzystania, udostępnienie w transzach) czy wnioskujący otrzymując środki nie musi nic więcej robić.

Punktem wejścia do podejmowania decyzji jest weryfikacja dostępności budżetu. Jeżeli środki się skończyły lub dostępny budżet został zarezerwowany na inne kwestie, to wtedy wniosek jest odrzucany bez dalszej analizy. W przypadku, gdy środki są dostępne, możliwe są różne warianty sytuacji, począwszy od odrzucenia wniosku z powodów formalnych, przez odrzucenie ze wskazaniem elementów do wyjaśnienia, potem akceptacje warunkowe czy na koniec akceptacja bezwarunkowa. Wszystko zależy od rodzaju wniosku, osób podejmujących decyzję oraz przyjętych zasad, a także innych kwestii specyficznych dla danej organizacji czy podmiotu gospodarczego.

Akceptacja środków może być także wielostopniowa – w zależności od kwoty czy przedmiotu, który będzie podlegał finansowaniu. Można sobie wyobrazić, że na diagramie dojdzie element, który wskaże, że wniosek zostanie przekazany do wyższej instancji lub innego komitetu. Często w statusach spółek (czego odzwierciedlenie można znaleźć w KRS), są informacje kto może podejmować zobowiązania, w jakim zakresie i do jakich kwot. Takie przesunięcie decyzyjności może się pojawić w momencie analizy wniosku, pozyskania dodatkowych informacji czy też dostępności lub nie w danym momencie osób uprawnionych, a także aktualności pełnomocnictw czy występującego otoczenia biznesowego. Podczas analizy mogą wyjść kwestie, które należy skonsultować z jednostką prawną, podatkową czy też działem księgowości.

Warto tutaj dodać, że może też także występować możliwość odwołania się od decyzji. Zgodnie z przyjętymi zasadami w organizacji czy podmiocie gospodarczym, osoba zainteresowana musi wykonać odpowiednie kroki, aby ponownie rozpatrzono jego wniosek o finansowanie. Efektem może być ponowne przejście powyższej ścieżki lub podtrzymanie decyzji bez analizy.

Przypuszczam, że wielu moich czytelników czekało kiedyś na taką decyzję, starało się o podjęcie decyzji uczestnicząc w wyjaśnieniach. Może niektórzy nawet brali udział w podejmowaniu takiej decyzji – jestem ciekawa czy jeszcze jakąś kwestię można wskazać jako element takie procesu.

Start-stop-continue

Praca w grupie/zespole, działanie osoby pełniącej określoną rolę, realizowany proces, organizacja uroczystości/spotkania/warsztatów… – to tylko niektóre działania mające miejsce czy to w życiu prywatnym, czy to w życiu zawodowym. Sposób działania w każdym z tych obszarów może zostać przeanalizowany przy użyciu metody wskazanej w tytule wpisu – start-stop-continue. Metoda ta zakłada znalezienie odpowiedzi na pytania:

• [start] co powinniśmy lub powinna zacząć robić osoba, aby osiągnąć lepszy efekt, lepiej zostać ocenionym czy też, aby uniknąć napotkanych problemów?
• [stop] co powinniśmy lub powinna przestać robić osoba, ponieważ np. zauważamy, że nie przynosi to oczekiwanego efektu, wprowadza zamieszanie lub jest nieefektywne?
• [continue] co powinniśmy lub powinna nadal robić osoba, ponieważ to przynosi właściwe efekty, jest dobrze oceniane i pomaga w realizacji zadań?

Metoda ta jest także często stosowana, obok innych dostępnych metod, podczas tzw. retrospektywy sprintu. Retrospektywa sprintu jest to spotkanie zespołu scrumowego. Jej celem jest analiza sposobu działania zespołu scrumowego, bazując na obserwacjach i odczuciach członków tego zespołu. Jest okazją, aby omówić co działa, co nie działa a czego nam brakuje podczas realizacji pracy zespołu. Mogą to być takie elementy jak komunikacja, podejście do problemów, dostępność product ownera czy inne elementy. Efektem powinna być propozycja zmian, działań, które można wdrożyć już od kolejnego sprintu.

Osoba, która moderuje takie spotkanie, powinna zadbać o zachowanie pewnego porządku spotkania, tak, aby każdy z uczestników miał świadomość jakie są oczekiwania, czego może się spodziewać oraz jaki rodzaj zaangażowania będzie oczekiwany. Pozwoli to także zapewnić, aby każdy z członków zespołu miał możliwość, aby się wypowiedzieć i przekazać swoje uwagi, przemyślenia czy zastrzeżenia. Inną kwestią jest czy każdy uczestnik będzie chciał z takiej możliwości skorzystać. Dlatego ważny jest odpowiedni dobór metod zbierania propozycji lub/i aktywizacji uczestników.

Uczestniczyłem w różnych spotkaniach retrospektywy i moim zdaniem każda jest inna. Miałem okazję kilkakrotnie poprowadzić takie spotkanie i to z kolei dało mi zupełnie inną perspektywę. Myśląc o tym, zacząłem się zastanawiać nad strukturą takiego spotkania. Próbą zobrazowania jest poniższy diagram procesu retrospektywy.

Poszczególne kroki procesu są następujące:

Zbierz zespół/zaproś uczestników.
Pierwszym etapem jest zebranie uczestników spotkania w (najlepiej, choć nie zawsze jest to możliwe) jednym miejscu i czasie. Dokładny termin i miejsce spotkania to często element umowy wewnątrz zespołu. Jednakże dobrze jest, aby ktoś przypomniał lub zachęcił zespół do udania się na takie spotkanie lub przygotowanie się do niego. Pozwoli to także uniknąć niepotrzebnych opóźnień w jego rozpoczęciu lub wymówek odnoszących się do braku wiedzy o spotkaniu lub konieczności przygotowania się.

Przedstaw planowany przebieg spotkania
Osoba prowadząca spotkanie powinna wskazać w jaki sposób będziemy pracować, jakie elementy wykorzystamy oraz jakiego typu zaangażowanie będzie potrzebne. Dobrze także jak przypomni jaki jest cel ceremonii oraz na jakie zasady umówił się zespół dla tej ceremonii.

Przeprowadź działania
Osoba prowadząca moderuje spotkanie, pilnuje czasu, zgodnie z przyjętymi i zaproponowanymi do wykorzystania metodami. Może także podsumowywać poszczególne etapy oraz dotychczas zebrane wnioski. Może zachęcać do udziału milczących uczestników spotkania. Na spotkaniu mogą wystąpić takie aktywności jak: ocena działań ustalonych na poprzednim spotkaniu, zebranie tematów na bieżące spotkanie, ocena zadowolenia zespołu, przegląd kontraktu, wyjaśnienie zauważonych problemów czy inne. Po każdym działaniu, osoba prowadząca powinna ustalić z zespołem czy przechodzimy do kolejnej części spotkania czy jeszcze poświęcamy czas na dokończenie rozpoczętego tematu.

Podsumuj spotkanie/Zbierz wnioski
Osoba prowadząca zbiera wnioski lub prosi zespół o ich podsumowanie. Zachęca zespół do wybrania tych działań, które podejmie w kolejnym sprint. Działania mogą dotyczyć szeregu elementów składających się na pracę zespołu. Mogą np. dotyczyć ograniczenia marnotrawstwa w działaniach zespołu, komunikacji, reakcji na ocenę pracy zespołu czy innych.

Zakończ spotkanie
Osoba prowadząca podczas tego kroku dziękuje za wykonaną pracę, określa gdzie będą dostępne zebrane wnioski, podsumowanie oraz materiały. W ramach tego kroku może także poprosić o ocenę spotkania  pod kątem jego efektywności, zadowolenia zespołu. Taka ocena może być przydatna dla osoby prowadzącej – może pomóc w lepszym przeprowadzeniu kolejnego spotkania lub może być podstawą do wybrania w przyszłości innych metod zbierania informacji lub/i aktywizacji uczestników.

Ceremonia ta jest bardzo ważna. Tak jak planowanie sprint o którym pisałem miesiąc temu, wskazuje kierunek tego CO i JAK robimy w zakresie rozwoju produktu w poszczególnych sprint, tak retrospektywa wskazuje kierunek rozwoju zespołu oraz pozwala na zmianę sposobu jego działania. Ceremonia ta pozwala na to, aby tak, jak to określa wskazana na wstępie metoda: [start] zacząć robić, coś czego nie robiliśmy, czego wg zespołu zabrakło; [stop] przestać robić to, co nam utrudnia efektywną pracę oraz [continue] kontynuować to, co zespół ocenił jako cenne i czego warto się trzymać. Jest to zgodne z duchem scruma, zakładającym ciągłą inspekcję prac (zastanawiamy się nad tym co robimy oraz jak działamy), przejrzystość działań (pokazujemy jak pracujemy, jakie są efekty oraz mówimy otwarcie co nie działa i co powinniśmy zmienić) oraz adaptację (wprowadzamy zmiany i dostosowujemy działania do zebranych oczekiwań).

 

Ewolucja czy rewolucja?

15 lutego – to dzień, w którym Ministerstwo Finansów udostępniło dla podatników, w dedykowanej usłudze „Twój e-PIT”, automatycznie wypełnione deklaracje PIT za 2019 rok. Zainteresowani mogą się zalogować do usługi, wykorzystując określone dane dostępowe lub profil zaufany, zweryfikować i uzupełnić deklarację (np. o to jak przekażą 1% podatku lub wskazując ulgi), połączyć deklarację ze współmałżonkiem, a następnie wysłać wypełnioną deklarację, a następnie pobrać UPO (potwierdzenie złożonej deklaracji). Wszystko dzieje się w udostępnionej usługi. Wystarczy postępować zgodnie z instrukcjami. Można też nic nie robić i deklaracja zostanie złożona automatycznie w odpowiednim terminie . Wszystko dzieje się przez Internet – takich deklaracji złożonych przez Internet w zeszłym roku było ok. 16 mln, w 2016 – ok. 10 mln, a w 2012 – ok. 2mln (dane znalezione w Internecie).

Cofnijmy się teraz w czasie, zanim przyszedł rok 2008, gdy po raz pierwszy można było złożyć deklarację przez Internet (co zrobiło wtedy ok. 300 osób), deklaracje były wypełniane ręcznie (tzw. proces ręczny) na dedykowanych drukach lub przygotowanych do tego aplikacjach, które pozwalały na wydruk wypełnionej deklaracji i jej dostarczenie do właściwego urzędu skarbowego lub na bezpośrednie wysłanie deklaracji przez Internet.

Proces rozliczania deklaracji PIT, który można było wykorzystać na różnym etapie rozwoju tej usługi, jest zobrazowany na poniższym diagramie w BPMN, prezentujący 3 warianty składania deklaracji (od najstarszego papierowego, przez pośredni, do najnowszego):

Zastanówmy się teraz czy z perspektywy podatników proces przejścia z PIT papierowego do w pełni elektronicznej wersji (nastąpiła tutaj tzw. elektronizacja procesu) był ewolucją (ang. evolution) czy rewolucją (ang. revolution). Zanim to zrobimy przytoczmy czym charakteryzują się takie zmiany.  Zbierając informacje zróżnych publikacji dostępnych w sieci Internet można powiedzieć, że:

Ewolucja	Rewolucja
(E1) Zmiana następuje stopniowo, przyrostowo	(R1) Następuje zastąpienie czegoś istniejącego, czymś całkowicie nowym
(E2) Zmiana w danym momencie dotyka określonego obszaru	(R2) Zmiana dotyka wszystkich powiązanych obszarów za jednym razem
(E3) Ludzie mają więcej czasu, aby się przystosować do zmiany. Więcej osób identyfikuje się ze zmianą	(R3) Ludzie nie mają czasu na dostosowanie się. Zmiana może być dla nich bardzo gwałtowna, a nawet bolesna.
(E4) Zmiany są komunikowane stopniowo i wraz z nimi są przeprowadzane odpowiednie działania edukacyjne	(R4) Działania komunikacyjne i edukacja mogą być niewystarczające
(E5) Istnieje możliwość wycofania się z wprowadzonej w danym etapie zmiany i dostosowania jej założeń i zakresu	(R5) Nie ma możliwości często wycofania się z wprowdzonej zmiany
Moim zdaniem proces przypomina działania zgodne z PDCA czy benchmarkingiem	Moim zdaniem proces przypomina działania zgodne z reengineeringiem
Podsumowanie: zmiana przeprowadzana może mieć duży wpływ a być wykonywana rzadko (rewolucja) a może także być wykonywana często, ale posiadać mały wpływ (ewolucja). Jeżeli zmiany są częste i ogromnym wpływie może powstać chaos, a w momenie, gdy nie robimy zmian lub są one bardzo rzadko i mają mały wpływ, to wtedy mamy stagnację.

Patrząc na powyżej wskazane cechy i zachowanie podatników myślę, że można powiedzieć, że zmiana była ewolucyjna. Możliwość rozliczania deklaracji przez Internet została wprowadzona już w 2008 i co roku rosła liczba decydujących się na takie rozwiązanie. Mogli oni stopniowo pozyskiwać informacje o tym jak to wygląda, czy jest bezpieczne, co jest potrzebne, jakie są ograniczenia, problemy, słuchając zarówno specjalistów w tej dziedzinie, czytając artykuły, czy też zbierając informacje ze swojego otoczenia (połączenie cech E3 i E4 z tabeli powyżej). Teoretycznie nadal pozostaje możliwość rozliczenia deklaracji papierowo, więc cały czas pozostaje pewna furtka dla wprowadzających takie rozwiązanie (jakby zastosowanie punktu E5).

Samo przejście z deklaracji wypełnianej całkowicie po stronie podatnika do w dużym stopniu zautomatyzowania procesu i udostępnienia go w dedykowanej usłudze, jest rewolucyjne (samo ministerstwo określiło to w zeszłym roku jako „nową jakość”). Jest to wprowadzenie czegoś całkowicie nowego (cecha R1), co powoduje zmianę zachowań u podatników – mogą to zrobić jeszcze szybciej, wygodniej, z mniejszym ryzykiem popełnienia błędu. Ciężko tu mówić o tym, że jest to bolesne czy gwałtowne (cecha R3). Jednak jest to zmiana dotykająca wszystkich obszarów za jednym razem – zbierania informacji, przygotowania rozliczenia oraz składania deklaracji (R2). Wcześniejsze zmiany procesu dotykały części obszarów (cecha E2) – np. wypełniania deklaracji czy składania deklaracji (ręcznej po jej wydruku czy korzystając mechanizmów automatycznych). Zmiany między poszczególnymi wariantami (od najstarszego do najnowszego) są oznaczone kolorami na diagramie wraz z odpowiednimi komentarzami. Zaznaczone są także miejsca, gdzie określone kroki już nie występują w późniejszej wersji.

Pewnie dla pewnej grupy podatników, wypełnienie deklaracji w tradycyjnej formie, będzie najbardziej wygodne i będzie to jedyny akceptowalny sposób. Mają do tego jak najbardziej prawo, ale muszą się trzymać pewnych zasad. Mogą tak postępować, bo nie mają innego wyjścia, boją się lub nie akceptują innych dostępnych rozwiązań. Tacy podatnicy mogą wymagać przekazania większej liczby informacji lub dedykowanej edukacji, jeżeli wprowadzana zmiana zakładałaby ograniczenie stopniowe takiej możliwości (cecha E4) lub w pewnym momencie nastąpiłoby nagłe odcięcie takiej możliwości (cecha R4). Ciekawe czy taki punkt odcięcia nastąpi.

Mimo wszystko wydaje mi się, że patrząc całościowo, ta zmiana ma charakter ewolucyjny. Do określenia jej jako w pełni rewolucyjnej brakuje mi tego elementu odcięcia  – zastąpienia dotychczasowej usługi. Jeżeli podatnik ma prawo wyboru, to nadal „stara” wersja procesu będzie funkcjonować.  Myślę, że jest to dobry kierunek, zgodny z obowiązującymi trendami do ograniczania procesów opartych o papier (nie tylko ze względu na ekologię, ale także koszty obsługi takiego procesu) oraz zmniejszania pracochłonności wykonania czynności, które są obowiązkowe.

A co myślą czytelnicy mojego bloga? Czy moja interpretacja jest słuszna?