Archive for the ‘Benchmarking’ Category

h1

Pytania o kroki procesu ręcznego

Październik 23, 2015

Podczas wizyty w hotelu, musiałem wypożyczyć żelazko. Udałem się do recepcji. Pytam, czy jest taka możliwość? Padła odpowiedź, że tak, ale trzeba zapłacić depozyt. Powiedziałem ok. Jak się okazało, najpierw trzeba było zapłacić, podać numer pokoju, poczekać na odnotowanie w papierach wypożyczenia żelazka, założenie oznaczenia na żelazku Potem przy zwrocie  żelazka trzeba było złożyć podpis, że nastąpił zwrot depozytu i żelazka. Natomiast przy oddawaniu klucza  sprawdzają czy nastąpiło rozliczenie pokoju. Dlaczego wypożyczenia żelazka i jego zwrotu nie odnotują w systemie? Podczas wymeldowania, można byłoby sprawdzić czy nastąpił zwrot żelazka.

Opisana zmiana to przejście od procesu w pełni ręcznego (obecnie stosowanego, tzw. as-is, oznaczonego na diagramie) do procesu wspieranego systemowo lub zautomatyzowanego (docelowego, tzw. to-be, oznaczonego na diagramie). System mógłby informować przy zwrocie klucza, że nie zostało ono zwrócone.

zelazko2

Podczas wykonywania takiej zmiany, zaczynamy od analizy bieżącego procesu, jego kroków. Można np. :

Można także zadać pytania, które sugeruje autor artykułu “Avoid Pains Converting a Manual to an Automated Process”:

  • Dlaczego dany krok jest ważny dla procesu?
    Np. na powyższym diagramie jest to powiązanie pożyczonego żelazka i numeru pokoju. Jest to wykonywane poprzez wpis do rejestru. Pozwala to zidentyfikować, gdzie są żelazka, kto jeszcze ich nie zwrócił.

  • Co się stanie jeżeli nie wykonamy danego kroku?
    Np. w powyższym procesie możemy nie pobrać depozytu. Ułatwia to obsługę klienta, nie musi mieć przygotowanej gotówki.

  • Czy miałoby sens, gdyby inny uczestnik procesu go wykonał?
    np.  zamiast ręcznego sprawdzania czy zwrócono żelazko, kontrola wykonywana przez system. na diagramie tego elementu nie oznaczono.

  • Czy istnieją procedury lub regulacje, których wymaga dany krok do wypełnienia przez tego uczestnika?
    W powyższym przypadku, gdy spytałem, dlaczego tyle formalności (ponieważ wystąpiła sytuacja, że gość hotelu nie zwrócił żelazka), odpowiedź, którą usłuszałem mogłem sobie wyobrazić – każą to robimy (czyli jest jakaś procedura).

  • Jeżeli procedury decydują o pełnym wykonaniu kroku, czy mogą zostać zmodyfikowane?
    Przenesienie działań do systemu, będzie wymagać zmiany procedury. Będą wykonywane inne kroki.

  • Jeżeli krok zostanie zautomatyzowany, co jeszcze musi zostać wykonane, aby mieć pewność, że krok jest poprawnie zakończony? Jest to uzależnione od zastosowanego rozwiązania.

Odpowiedź na pierwsze pytanie, to tak naprawdę określenie czego oczekujemy od procesu i czy obecny proces spełnia nasze oczekiwania. Wykonywanie procesu w takiej formie, bez zastanowienia się, bo tak mówią procedury, można powodować zdziwienie uczestników (=klientów) procesu. Takie zdziwienie wyraziłem.

Reklamy
h1

Zwinne modelowanie?

Listopad 24, 2012

Dzisiaj chciałbym skomentować jeden z artukułów na stronie 4PM.pl. Niestety mechanizmy dostępne na stronie nie pozwalają na komentarze i wymianę doświadczeń czytelników bezpośrednio pod artykułem. Wystarczyłoby dodać opcję – podyskutuj o artykule na forum. To tak przy okazji. Przejdźmy jednak do sedna.

Autor w artykule „Zwinne modelowanie procesów biznesowych w trzech krokach”  przedstawia następujące kroki zwinnego modelowania:

  • Krok 1 – Szacowanie potrzeb organizacji
  • Krok 2 – Identyfikacja procesów biznesowych
  • Krok 3 – Uszczegółowienie procesu biznesowego

Szczerze mówiąc treść artykułu nie przekonuje mnie, że jest to zwinne (agile) modelowanie. Autor wskazuje o konieczności wykonywania iteracji w analizie, pomijaniu kwestii, które nie przyczyniają się do realizacji celu analizy. Tak jak cel pierwszego kroku jest jak najbardziej zrozumiały, gdy potrzebne jest określenie obszaru zmian, podobnie jak przypadku benchmarkingu procesów czy reinżynierii procesów biznesowych, to kolejne punkty wydają mi się niekompletne.

Po pierwsze, moim zdaniem brakuje wskazania, że przy określaniu potrzeb czy identyfikacji procesów, przed podejściem do ich opisu, sprawdzamy jaki jest stan obecny organizacji i jej procesów. Warto dodać element identyfikacji dojrzałości procesowej organizacji, tego, czy procesy są opisane, czy celem jest zmiana istniejących procesów czy ich całkowita przebudowa. Od tego zależy co tak naprawdę wykonamy w kolejnych krokach.

Pod drugie, brakuje określenia od której strony patrzymy na procesy – od wewnątrz organizacji czy do zewnątrz organizacji.

Po trzecie, organizacja może dysponować już tzw. opisem organizacji, jeżeli ma wdrożone pewne praktyki dotyczące zarządzania procesowego czy standard ISO.

Po czwarte, interesariusze powinni uczestniczyć od początku procesu w analizie biznesu. Myślę, że poszczególne etapy powinny być w jakiś sposób przedstawiane interesariuszom, co często występuje w projektach zwinnych. Podobnie cząstkowe analizy, czy kierunek zmian i budowy modelu jest słuszny i akceptowalny, także powinien zostać potwierdzony z interesariuszami. Oddawanie do akceptacji na koniec wiąże się z ryzykiem braku akceptacji i poniesienia wielu nakładów na analizę, która nie sprostała oczekiwaniom.

Myślę, że dodanie kilku dodatkowych elementów do tego „zwinnego” modelowania, mogłoby być naprawdę zgodne z ideą, jak jest modelowanie zwinne rozumiane. Na powyższym diagramie do kroków wynikających z artykułu (na niebiesko) dodałem kilka dodatkowych (na zielono) wskazanych powyżej.

h1

Benchmarking strategiczny na przykładzie

Kwiecień 28, 2012

Załóżmy, że drzewko decyzyjne przedstawione w ramach wpisu „Drzewko decyzyjne klienta a ryzyko wyboru” jest opisem strategii zakupowej pewnego przedsiębiorcy. W szczególności, interesuje mnie część dotycząca zakupów przez Internet – część poniższego diagramu opisana „Stan obecny”. Przed podmiotem postawiono cel, aby dostosować tę strategię do standardów obowiązujących na rynku.

W tym celu można wykorzystać jedną z odmian benchmarkingu, a mianowicie benchmarking strategiczny, którego celem jest analiza i w efekcie aktualizacja procedur postępowania w zakresie wyboru produktów, dostawców, rynków czy prowadzenia inwestycji. W niniejszym przykładzie benchamrking wzlędem rynku ma pozwolić na zmianę sposobu wyboru dostawcy internetowego czy miejsca zakupu określonego produktu.

Pierwszy krok – Identyfikacja – został wykonany powyżej. Zmianie ma ulec strategia zakupów przez Internet.

Drugi krok – Analiza – to poszukiwanie rozwiązań, wzorców rynkowych lub informacji o zachowaniu konkurencji. Z pomocą w tym wypadku przychodzą badania rynkowe. Jednym z nich są badania firmy Gemius. Posłużę się podsumowaniem przytoczonych na łamach Gazety MŚP (artykuł „Zakupy na raty w sklepach internetowych”), stwierdzającym, że głównymi przesłankami do realizowania zakupów przez Internet są: oszczędność pieniędzy, możliwość złożenia zamówienia o każdej porze i dostawa do domu, oszczędność czasu. Zwrócono także uwagę na fakt płatności za pomocą systemów płatności internetowych, jednorazowych i rozłożonych na raty, a także możliwość wykorzystania urządzeń mobilnych. Chciałbym wykorzystać element rodzaju płatności – jednorazowo i na raty. Pozostałe kwestie są dosyć oczywiste, dlaczego zapada decyzja o zakupie przez Internet.

W kolejnych krokach – Projektowanie i wdrożenie – przedstawiana jest nowy sposób postępowania oraz planowane jest jego wdrożenie. Na powyższym diagramie został zaprezentowany przykład modyfikacji strategii postępowania w części dotyczącej „Stan docelowy”. Na co można zwrócić uwagę, to element „Wybór ze względu na warunki płatności”, (na zielono), który jest bardzo ważny przy wyborze dostawcy internetowego. W danym okresie przedsiębiorca może nie dysponować środkami pozwalającymi na płatność jednorazową, równocześnie nie ma czasu na dokonanie zakupu indywidualnie, stąd wybór opcji Internet. O ostatecznym wyborze dostawcy w takiej sytuacji decyduje sposób dostarczenia produktów. Diagram można by także rozbudować o element zakupów za pomocą urządzeń mobilnych.

h1

Rózwój procesu jako likwidacja jego luk

Grudzień 18, 2011

W literaturze można się spotkać z przyczynowym podejściem do rozwoju przedsiębiorstwa, które skupia się na identyfikacji i rozwoju luk. Mogą to być takie luki jak na przykład:

  • luka między stanem pożądanym a rzeczywistym, patrząc całościowo na organizację;
  • luka między stanem możliwości a stanem potrzeb przykładowo w zakresie zasobów o określonym doświadczeniu, zaangażowaniu, umiejętnościach;
  • luka między posiadanymi lub pozyskanymi w przeszłości możliwościami a rzeczywistymi/realizowanymi osiągnięciami, efektami działalności, która najlepiej pokazuje, czy przedsiębiorstwo idzie w oczekiwanym kierunku, czy jego osiągnięcia sprzedażowe, inwestycyjne, w zakresie polityki społecznej itp. odpowiadają posiadanym zasobom oraz zrealizowanym przedsięwzięciom.

Spojrzenie to jest właściwe dla poziomu całej organizacji, jednakże czy nie można tego przełożyć na niższy poziom? Pojedynczego procesu? Odpowiedź jest prosta – tak, w szczególności stosując zasady benchmarkingu lub reinżynierii procesów biznesowych.

Załóżmy, że mamy fragment procesu, gdzie po zakończeniu zadania przez jednego z uczestników procesu, efekt jest „konsumowany” przez innego uczestnika w kolejnym kroku. Diagram (w BPMN) prezentuje „oficjalny” i rzeczywisty przebieg procesu z zaznaczeniem luki.

W procesie konieczna byłaby modyfikacja luki między wyjściem „X” a wejściem „Y”. Różnica wynika z założenia, że każdy z uczestników chce wykonać jak najlepiej swoją pracę, jednakże oczekiwania uczestnika o Roli Y co wejścia do swojego zadania, są różne od rzeczywistego wejścia, produkowanego na wyjściu przez uczestnika o Roli X. W procesie konieczne jest wtedy przeznaczenie czasu na wyjaśnienia lub poprawki. W ramach benchmarkingu możliwe byłoby poprawienie tego procesu – na przykład poprzez zderzenie oczekiwań obydwu stron – Roli X i Roli Y. Może efekt pracy Roli X jest spowodowany przez jakość materiału, który otrzymuje z wcześniejszych etapów procesu. Całościowa analiza pozwoli na zidentyfikowanie większości luk i określenie ich przyczyn.

h1

Benchmarking procesów

Luty 15, 2011

Benchmarking procesów jest jednym z 3 rodzajów benchmarkingu, biorąc pod uwagę przedmiot porównania (obok benchmarkingu strategicznego i benchmarkingu produktów). Polega na analizie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobie kreowania wartości dla klienta, a następnie porównanie z procesami danego przedsiębiorstwa i wyciągnięciu wniosków. Wnioski z porównania mogą przyczynić się do przeprowadzenia odpowiednich zmian. Na przykład w ramach łańcucha dostaw ten rodzaj benchmarkingu skupia się przede wszystkim na następujących możliwościach odnośnie procesów:

  • łańcuch kierowany przez dialog z klientem,
  • skuteczna dystrybucja,
  • planowanie sprzedaży na podstawie popytu,
  • wytwarzanie odchudzone (ang. lean manufacturing),
  • partnerskie stosunki z dostawcami,
  • zintegrowane zarządzanie łańcuchem.

Na powyższym diagramie (w BPMN) zaprezentowano w sposób uproszczony przebieg łańcucha dostaw sterowanego popytem klienta. W trakcie określania przedmiotu realizacji następują ustalenia między Klientem a przedstawicielem dostawcy/producenta. Diagram zawiera moment oczekiwania na decyzję klienta – proces planowania nie rozpocznie się, jeżeli zamówienie nie zostanie potwierdzone. Nie są przygotowane produkty na magazynie. Pominięta została w przykładzie kwestia dostawy surowca czy zlecania pracy podwykonawcom. Uwzględniając te elementy można byłoby wskazać także w jaki sposób przebiegają kontakty z kolejnymi uczestnikami procesu. Modnym podejściem w kontekście organizacji procesów produkcyjnych, dostawczych jest stosowanie tzw. wytwarzania odchudzonego.

h1

Etapy benchmarkingu na przykładzie

Luty 3, 2011

Załóżmy, że mamy sklep internetowy w którym można wykonać standardowe czynności związane z tworzeniem zamówienia i jego realizacją. Na jego przykładzie omówię etapy benchmarkingu (wskazane wcześniej w definicji benchmarkingu).

Etap 1. Identyfikacja (obszaru do porównania z liderami rynkowymi)

Podczas analizy sklepu zidentyfikowano jeden z elementów, który nie jest konkurencyjny względem innych sklepów dostępnych w internecie, nie wspiera sprzedaży produktów i nie ułatwia podejmowania decyzji zakupowych. Elementem tym jest sposób wyszukiwania i prezentacji danych o produkcie.

Etap 2. Analiza (wybranego obszaru, określenie jego cech specyficznych, analiza różnic)

Prezentacja danych o produkcie w naszym przykładowym sklepie internetowym zawiera: zdjęcie, dane o produkcie, cenę, specyfikację oraz opinie. Standardem na rynku jest publikowanie również produktów podobnych, kupowanych przez innych razem z danym produktem, produktów uzupełniających. Na diagramie (diagram aktywności w UML) zaprezentowany został proces „PRZED ZMIANĄ”.

Etap 3. Projektowanie (rozwiązania dla analizowanego obszaru)

W ramach projektowania rozwiązania określone zostaje w jaki sposób można uzupełnić dane o produkcie. Opisywane są wymagania biznesowe dla ewentualnej zmiany oraz rozbudowywane procesy sprzedażowe, jak i systemowe oparte o sklep internetowy. W ramach jednego z poprzednich wpisów („Czy można pokazać więcej?„) został zaprezentowany wzorzec Tablica, który oddaje specyfikę elementu, który należałoby wdrożyć.

Projektowanie może zostać zlecone zarówno dostawcy zewnętrznemu, jak i być wykonane wewnętrznymi zasobami. W tym etapie należy określić jakie dane i skąd należy wykorzystać, a także jakie nowe czynności muszą zostać wprowadzone do istniejących procesów, aby taki mechanizm przewidzieć. W tym etapie są określane również cele dla projektowanego rozwiązania. Czynności wykonywane przez Klienta pozostają takie same. Zmieniają się tylko czynności wykonywane przez system bądź dostawcę.

Na diagramie (diagram aktywności w UML) został zaprezentowany proces „PO ZMIANIE” (nowe elementy na zielono). Planując zmiany w systemach, istotne jest przeprowadzenie właściwej analizy przedwdrożeniowej, o czym można przeczytać więcej w artykule „Analiza przedwdrożeniowa – czym jest” (na stronie it-consulting.pl/blog).

Etap 4. Wdrożenie (rozwiązania i zebranie danych do oceny)

W trakcie wdrożenia następuje implementacja zaprojektowanego rozwiązania. Nowe procesy są stosowane. Po wdrożeniu następuje zbieranie danych do oceny rozwiązania, aby później była możliwa dalsza analiza. Na podstawie analizy mogą zostać zarekomendowane kolejne ulepszenia procesu. Jest to specyfika benchmarkingu, jako ciągłego udoskonalania procesów, rozwiązań.

h1

Benchmarking – trochę teorii

Luty 1, 2011

Benchmarking jest „procesem ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji wykorzystującym rozwiązania i osiągnięcia, które wypracowali najlepsi w danej dziedzinie”. Rozszerzając tę definicję można wskazać, że „benchmarking jest ciągłym i systematycznym procesem identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów oraz sposobów rozwiązywania problemów i realizacji celów z wykorzystaniem uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost jej efektywności”. Definicja pochodzi z książki A. Węgrzyna „Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa„. Ta definicja zarysowuje cztery podstawowe elementy benchmarkingu.  Poniższy diagram (w BPMN) prezentuje, zgodnie z powyższą definicją 4 główne etapy, charakter wdrażanych zmian, wejście oraz wyjście procesu.