Dla kogo ten krok?

W drodze”, „Zdezynfekowana”, „Czekam w punkcie” oraz „Odebrana” – takie cztery wiadomości (uogólnione na potrzeby wpisu) otrzymałem ostatnio od podmiotu pośredniczącego w dostawie produktu zamówionego w sklepie internetowym. Pierwszy komunikat pojawił się, gdy podmiot odebrał paczkę, drugi pojawił się, gdy paczka trafiła do sortowni (można to było sprawdzić śledząc paczkę), kolejny, gdy dotarła do wybranego punktu odbioru a ostatni oznaczał, że została odebrana. Dotychczas korzystałem kilkakrotnie z tego pośrednika i dopiero w okresie pandemii, pojawił się ten dodatkowy krok, związany z dezynfekcją (dokładnie ozonowaniem) przesyłki. Jest to krok, który wprowadziło wiele podmiotów. Jeden z nich (znalazłem taką informację w sieci Internet) uzasadnia tę zmianę, tym, że daje ona „możliwość zagwarantowania nadawcom i odbiorcom”, tego podmiotu, „maksymalnego poziomu bezpieczeństwa obsługiwanych przesyłek”.

Gdy czytałem takie informacje dotyczące różnych podmiotów zacząłem się zastanawiać w jaki sposób można scharakteryzować taki krok (ozonowanie/dezynfekcja przesyłki) w procesie dystrybucji paczki. Podnosi, zgodnie z powyższym cytatem, przede wszystkim bezpieczeństwo obsługi paczki – czym zainteresowany jest:

  • odbiorca (klient) przesyłki, ponieważ może ją odebrać bez ryzyka kontaktu z wirusami (związanych z pandemią),
  • osoby uczestniczące w procesie (pracownicy/personel), mogą spokojnie zająć się przesyłką na różnych etapach procesu, przekazać ją dalej,
  • właściciel i interesariusze firmy (akcjonariusze) – jeżeli pracownicy są bezpieczni, nie generuje to potencjalnego kosztu przestoju, szukania dodatkowych osób, generowania opóźnień w dystrybucji czy też akcji dodatkowej dezynfekcji większych powierzchni; jest to także pewnie wynik optymalizacji kosztowej – gdzie pewnie ryzyko związane z obsługą zainfekowanej przesyłki i szacowany koszt likwidacji skutków był porównany z kosztem wprowadzenia takiego kroku i jego stosowania w procesie.

Element ten to także budowa wizerunku i jasny komunikat dla społeczeństwa, że realizujemy dodatkowe kroki, aby nasi Klienci oraz pracownicy czuli się bezpieczni. To także reagowanie na zmieniające się otoczenie, wymogi sytuacji oraz możliwość zapewnienia ciągłości działania.

wartosc_dezynfekcja_547px

Można powiedzieć, że taki dodatkowy krok w procesie tworzy „wartość„. W szczególności, że nie wiąże się z dodatkowymi kosztami, a potencjalne (teoretyczne) opóźnienie z tego tytułu wydaje się akceptowalne z perspektywy odbiorcy. Dla mnie osobiście tak.

Na diagramie graficznie oznaczyłem dla kogo wynika wartość z tytułu poszczególnych etapów procesu oraz pojawienia się tego nowego elementu w procesie. Zgodnie z wyjaśnieniem powyżej – krok jest „współdzielony” przez różne zainteresowane strony. Dodatkowo został dodany stan dot. przeprowadzenia komunikacji na „rynku” dla potencjalnych/zainteresowanych osób o wprowadzonej zmianie. Diagram przedstawiony został w postaci diagramu stanów (ang. state diagram), opierając się na stanach zakomunikowanych odbiorcy bezpośrednio – pominięte zostały stany wskazane w mechanizmie śledzenia przesyłki. Są to stany kluczowe  dla przebiegu procesu, określające jego ramy zarówno z perspektywy dostawcy przesyłki, odbierającego ją od sklepu internetowego (sprzedający), jak i dla końcowego Klienta (kupujący), ponieważ szybko może się zorientować, na jakim etapie jest jego przesyłka i czy może udać się do punktu odbioru.

Dobrze jest zwrócić uwagę na takie inforamcje dotyczące podmiotów, z których korzystamy w okresie pandemii, ze szczególnym uwzględnieniem tego, czy podmiot wykonuje to bezpłatnie oraz na jakich warunkach i przy jakich ograniczeniach. Pozwoli nam to uniknąć na przykład sytuacji, gdy zostaniemy naciągnięci przez oszustów wykorzystujących taką sytuacją na rynku.

Przesłanki postępu w sprint

Codziennie, o tej samej porze, na 15 minut, przed tablicą papierową, suchościeralną lub elektroniczną, w ustalonym miejscu lub za pomocą ustalonego środka komunikacji (gdy ceremonie odbywają się zdalnie,  lub zespół nie znajduje się w jednym miejscu), cały zespół scrumowy, bez wyjątków, opóźnień spotyka się tzw. daily (dokładnie daily scrum). Jest to spotkanie, które ma umożliwić wymianę zespołowi informacji o tym, czy przybliżamy się do celu sprintu, czy pojawiły się jakieś problemy, czy są zagrożenia. To także okazja do synchronizacji, podjęcia szybkich decyzji oraz ustalenia zasad pomocy czy współpracy. W czasie takiego spotkania każdy z obecnych uczestników powinien zabrać głos i zostać wysłuchanym. To moment oderwania od realizowanych prac i skupienia się w danym momencie na tym spotkaniu – w celu inspekcji prac i odpowiedniego dostosowania (adaptacji) działań. Spotkanie to odbywa się przez cały sprint od momentu jego rozpoczęcia na planowaniu sprint, aż do jego zakończenia. Samo spotkanie może być też jednym z tematów poruszanych na spotkaniu retrospektywy.

Miałem okazję uczestniczyć w spotkaniach daily, które były zróżnicowane pod względem sprawności przebiegu, liczby podejmowanych decyzji czy też zaangażowania członków zespołu. Obserwowałem także spotkania w innych zespołach, których nie byłem członkiem. Co ciekawe można podczas takiego spotkania usłyszeć różne sformułowania i wypowiedzi. Jedni się rozwodzili, inni przechodzili do sedna i w żołnierskich słowach mówili, to, co uważali za stosowne. Uczestniczyłem też w spotkaniu, w którym podczas daily, następowało przejście po blokach tematycznych, przy których każda z osób mogła się wypowiedzieć. W innych spotkaniach, każda z osób wypowiadała się po kolei, jedna po drugiej, czy to alfabetycznie czy też w ustalonej na bieżąco kolejności.

Załóżmy, że mamy 7 osobowy zespół i w ramach danego sprint, trzy wybrane spotkania daily, wyglądały jak na poniższym diagramie pod kątem użytych sformułowań i przekazanych informacji.

daily_diagram1_650px

Można zauważyć, że część sformułowań (jak nie większość) odpowiada na pytania, które „określają” formułę daily – Scrum Guide proponuje następujące pytania:

  • Co zrobiłem wczoraj, co pomogło Zespołowi (Deweloperskiemu) przybliżyć się do osiągnięcia Celu Sprintu? (oznaczone na diagramie zielonym tłem)
  • Co zrobię dzisiaj, co pomoże Zespołowi (Deweloperskiemu) przybliżyć się do osiągnięcia Celu Sprintu? (oznaczone pomarańczowym tłem)
  • Czy widzę jakiekolwiek przeszkody mogące uniemożliwić mi lub Zespołowi Deweloperskiemu osiągnięcie Celu Sprintu? (oznaczone tłem czerwonym)

Każda z osób formułując swoją wypowiedzieć zadecydowała o czym chce powiedzieć i co powinna powiedzieć – w zależności od wykonanej pracy, postępów, tego, co się wydarzyło poprzedniego dnia lub planu na kolejny dzień czy nawet dni. Można powiedzieć, że przeprowadza pewien proces decyzyjny – próba jego zobrazowania znajduje się na poniższym diagramie

Na diagramie dodałem dodatkowe wyjaśnienia, które z jednej strony uzasadniają umiejscowienie danego pytania w drzewku decyzyjnym (ang. decision tree) a z drugiej – tak myślę – wyjaśniają przyjęte założenia. Na diagramie analogicznymi kolorami zaznaczono elementy odpowiadające powyższym pytaniom ze Scrum Guida. Pierwszym pytaniem jest to o zakończenie swoich zadań, ponieważ najbardziej przybliża do realizacji celu sprintu. Kolejne pytania wskazują na postęp w realizacji przyjętych zobowiązań na sprint. Na końcu każdej ścieżki jest pytanie o urlop, które mógłbym pominąć, jednakże nieobecności, w szczególności te niezaplanowane, mogą znacznie wpłynąć na realizację zobowiązań – dlatego to zasygnalizowałem.

daily_diagram2_630px

Analizując wskazane komentarze członków zespołu, można powiedzieć, że odpowiedzi na niektóre pytania można się domyślić . Może być tak, że zespół umówił się na to, że mówi – nie mam problemów lub nie widzę zagrożeń dla realizacji zadań, gdy to jest faktem. Z tego co zaobserwowałem bardziej jest to odpowiedź w domyśle przy założeniu, że jak jest problem, to osoba, która go znalazła, go poruszy. Zespół mógł się także dowiedzieć wcześniej o problemie lub efekcie dotychczasowych prac. Uczestniczyłem też w daily, gdzie padało na koniec pytanie – czy są jakieś problemy lub zagrożenia dla realizacji prac. Przeważnie członkowie zespołu skupiają się na dwóch aspektach – co zrobili i planują robić w kolejnym dniu.

Odpowiadając sobie samemu na te pytania, co w sumie obrazuje diagram, skupiamy się na tym, co jest istotne z perspektywy celu sprintu oraz pozwala się zespołowi zmieścić w ograniczonym czasie dla tego spotkania. W szczególności, gdy informujemy o zakończeniu zadań, które się podjęło, dajemy sygnał zespołowi, że jest przestrzeń na pomoc, dodatkowe zadania lub uzgodnione działania.

Na diagramie umieściłem 2 rozdzielone pytania: o problem i o zagrożenie. Mógłbym to połączyć w jedno pytanie lub zamienić kolejność. Przyjąłem założenie, że najpierw rozwiązujemy problem, który może mieć skutek w braku realizacji danego zadania lub powiązanych. Podobnie jest z zagrożeniem, ale jest to ocena wykonującego zadania, które może się zmienić w przeciągu najbliższego dnia lub po dopytaniu przez członków zespołu, może być ograniczona przez odpowiednią pomoc, dodatkowe wyjaśnienia lub może być istotnym problemem, którym należy się pilnie zająć.

Na diagramie zaprezentowałem tylko trzy dni (opierając się na przykładowych wypowiedziach, które są zebrane z różnych dni), a biorąc pod uwagę, że sprint trwa dwa tygodnie lub dłużej, tych możliwych komentarzy i ich wariantów może wystąpić znacznie więcej i mogą wskazywać na różnorodne podejście poszczególnych członków zespołu. Jednakże idea jest wpólna – są one wynikiem refleksji nad poprzednim dniem oraz tym, co planuje się zrobić kolejnego dnia.

Ocena zamówienia – moment i konstrukcja

Udało się! Dotarło bez części zamówionych produktów, ale wreszcie odebrałem zamówienie, o którym pisałem w poprzednim wpisie. Przyszło w całości, nieuszkodzone, bezpiecznie zapakowane. Choć spodziewałem go się trochę wcześniej. Patrząc na zrealizowany proces mogę dla niego wskazać następujące komentarze:

  1. (+) sklep posiadał produkty, których szukałem,
  2. (+) ceny produktów były akceptowalne,
  3. (+) dostępne sposoby płatności i dostawy pozwoliły wybrać to, co mi pasuje,
  4. (+) nie odwołali/nie wstrzymali zamówienia w przypadku problemów,
  5. (+) produkty przyszły w całości,
  6. (-) zamówienie przyszło z opóźnieniem,
  7. (-) informacje o dostępności produktów nie są do końca prawdziwe, przez co nie dostałem kompletu zamówienia.

Podsumowując:  jestem zadowolony z realizacji tego zamówienia – biorąc pod uwagę liczbę (+) i (-). Co ciekawe sklep ma specyficzny sposób zachęcania do wypełnienia ankiety o zrealizowanym zamówieniu. Pierwszy raz dostałem prośbę, jeszcze przed wysyłką zamówienia – zachęcała do tego wiadomość: „Wystaw opinię o naszym sklepie w zamian za…..” – sprawdziłem, że przyszła po statusie „gotowy do wysłania”. Dzień po odebraniu przesyłki przyszła kolejna wiadomość: „Twoja opinia jest dla nas ważna”, która także odwoływała się w treści do możliwości nagrodzenia za wydanie opinii.

Na poniższym diagramie stanów w UML (ang. state diagram) umiejscowiłem tę prośbę o ocenę (stan „Brak oceny”) w całym procesie zamówienia, patrząc z perspektywy statusów, które otrzymałem w postaci wiadomości e-mail lub określiłem sobie samodzielnie (oznaczone na szaro).

nieocenione2_360px

Po otrzymaniu pierwszej wiadomości, zadałem pytanie: co tak szybko? Przecież zamówienie nawet do mnie nie zostało wysłane. Po drugiej wiadomości, zacząłem zastanawiać się czy chcę wypełniać tę ankietę i w jaki sposób ten fakt wpłynie na moją ocenę, uwzględniając również to, co opisałem w poprzednim wpisie. Ostatecznie uruchomiłem proces oceny, chcąc sprawdzić, czy będzie okazja do wypowiedzenia się w tej kwestii. Wyglądało to następująco:

  • Pytania dotyczyły zakupionego produktu – czyli pytania dotyczące komentarzy (1) i (5) powyżej.
  • Pytania dotyczyły procesu w samym sklepie – dla (2), (3) i (7) powyżej.
  • Pytania dotyczyły czasu dostawy – dla (4), (6) i (7),
  • Prośba o dodatkowe komentarze – tutaj mógłbym wskazać te elementy, o które nie było pytania bezpośrednio. Mógłbym pochwalić za pewną elastyczność związaną z brakiem produktów równocześnie wskazując, że można byłoby to poprawić. Mógłbym wskazać zastrzeżenia co do ankiety itd.

Zabrakło mi w czasie czy nawet przed wypełnieniem ankiety informacji, czy ankieta jest anonimowa, czy zostanie opublikowana na stronie czy tylko przesłana. Dopiero na ostatnim kroku, jest informacja o akceptacji regulaminu, który odpowiada na te pytania. Wydaje się, że taką informację w skrócie można byłoby zawrzeć na 1 ekranie lub w innej formie.  Można też powiedzieć, że wystarczyłaby wysyłka ankiety w tym drugim kroku, na przykład 2 dni po nadaniu przesyłki, zakładając standardowy czas realizacji dostawy dla wybranej formy dostawy.  Plusem jest to, że ankieta jest prostsza od tej, którą kiedyś opisywałem. Ma też element niestandardowy jakim jest możliwość zamieszczenia zdjęcia lub dodatkowe informacji związanej z zamówionym produktem (np. zachęcają do pokazania jak go odbiorca wykorzystuje).

Umiejscowienie prośby o ocenę dla zamówień , które ostatnio składałem, było różne. Konstrukcja ankiety również.   Przeważnie przychodziły w momencie powiadomienia o wysłaniu zamówienia. W jednym przypadku przyszła informacja z pewnym opóźnieniem. Ten czas opóźnienia dla ankiety jest dość istotny – z jednej strony wpływa na to ile pamiętamy z realizowanego procesu, a z drugiej może wpłynąć na samą chęć wypełnienia ankiety. Zależy to od tego jak sprawnie przeszło zamówienie, jakie spowodowało reakcje, a także od podejścia odbiorcy – jedni nie wystawiają ocen wcale a inni to robią zawsze i wszędzie. Reszta z odbiorców jest gdzieś pośrodku i pewnie na pytanie o to, czy wystawią ocenę, odpowiedzą krótko „to zależy”.  Podobnie jest z konstrukcją ankiety – długa i szczegółowa może zniechęcić do jej wystawienia. Prosta i krótka może zachęcić do jej częstego wypełnienia.

Gdy Klient nie decyduje…

Informujemy, że podczas składania zamówienia niektóre produkty były na wyczerpaniu i nie są już dostępne. Zgodnie z regulaminem sklepu, zamówienie zostanie pomniejszone o dany produkt. Jeżeli zamówienie było opłacone z góry, środki zostaną zwrócone na konto w ciągu 7 dni roboczych.”. Taką wiadomość otrzymałem z jednego ze sklepów internetowych, prawie tydzień od złożenia zamówienia. O tym, że realizacja zamówienia będzie wydłużona wiedziałem od momentu składania zamówienia. Także później przyszła informacja o tym, że potrwa dłużej. Jednak gdy otrzymałem taką wiadomość byłem trochę zaskoczony, bo składając zamówienie nie było informacji o potencjalnych brakach produktów.

Przy wcześniejszych zamówieniach, które składałem, takie sytuacje się zdarzały, ale sposób działania sklepu był inny. Jedne sklepy oczekiwały potwierdzenia w zakresie proponowanych akcji lub anulowania zamówienia. Były też propozycje telefoniczne zastąpienia produktu innym w podobnej cenie. Pierwszy raz mi się zdarzyło, że to sklep zadziałał w określony sposób, tylko mnie informując. W sumie cieszę się, że nie czekali z realizacją zamówienia na moją decyzję, a zwrócą środki za brakujące produkty, a resztę zamówienia zrealizują.

Na poniższym diagramie w BMPN spróbowałem przedstawić opisywaną sytuację (mam nadzieję, że w poprawny sposób).

zamowienie_error_500px

W celu zobrazowania sposobu obsługi sytuacji, gdy na magazynie jednak nie ma produktu, użyty został obiekt BPMN wskazujący na błąd wewnątrz procesu (ang. intermediate error event), a dokładnie w ramach wykonania kroku procesu. Po wystąpieniu tego zdarzenia, następuje poinformowanie Klienta (pierwszy krok po zdarzeniu) oraz zwrot środków (drugi krok po zdarzeniu). Obiekt błędu jest umieszczony na obramowaniu kroku Skompletuj zamówienie. Jest to wskazanie, że błąd nastąpił w trakcie realizacji tego kroku i został przejęty (ang. catch) i obsłużony (ang. handle) ramach wskazanych kroków.

Mogę sobie wyobrazić, że podczas tego kroku, pracownik sklepu przechodzi przez magazyn z elektroniczną listą produktów, znajduje je po kolei i umieszcza w środku transportu. Po przejściu kilkunastu pozycji zamówienia, nie odnajduje kolejnego produktu w odpowiedniej ilości. Oznacza to, kompletuje resztę. Na tej podstawie proces idzie dla zebranych produktów dalej, a dla brakujących jest obsługa sytuacji nietypowej/wyjątkowej.

Innym rozwiązaniem jest, gdy taki obiekt błędu jest umieszczany jako niezależny element w ramach przebiegu procesu (ang. sequence flow). Przykład takiego zastosowania tego obiektu można zobaczyć w innym wpisie dotyczącym wyjątków.

Zdalne ceremonie

Panująca epidemia/pandemia oraz wprowadzone ograniczenia przez władze państwowe oraz lokalne spowodowały, że wiele podmiotów gospodarczych zaczęło się zastanawiać nad swoją przyszłością, swoim modelem działalności oraz sposobem działania. Wiele firm, co można zaobserwować na ulicy, w artykułach oraz w serwisach internetowych, wprowadziło pracę zdalną. Pracownicy przebywając w domu wykonują obowiązki związane ze swoim stanowiskiem. Muszą się przestawić na inny sposób komunikacji, interakcji oraz wykorzystywane narzędzia.

Czytałem ostatnio artykuły dotyczące pracy zdalnej. Pojawiło się wiele rad o tym jak sobie radzić, jakie zasady stosować, aby było to efektywne, jak poradzić sobie z ograniczeniami oraz jakie narzędzia wybrać. Pojawiają się rozbudowane materiały jak korzystać z określonych narzędzi komunikacji i współdzielenia pracy. Rozpatrywane są także zalety i wady każdego z nich, a także aspekt bezpieczeństwa. Dlatego postanowiłem, że nie będę skupiać się na dostępnych narzędziach – odsyłam do wielu dostępnych publikacji. Chciałbym się skupić na umiejscowieniu elementów związanych z organizacją pracy zdalnej w dwóch procesach, o których pisałem ostatnio na swoim blogu, a mianowicie planowaniu sprint oraz retrespektywie sprint.

Na poniższym diagramie są zamieszczone te dwa procesy, z usunięciem obiektów dodatkowych. Zostały wzbogacone o pewne elementy wspólne oznaczone numerami wraz z ich odpowiednim umiescowieniem w procesie (wszystkie elementy dodatkowe są zaznaczone na pomarańczowo).

zdalne_ceremonie_520px

Dodane elementy wskazują 3 dodatkowe kroki w procesie, które są silnie związane z przejściem zespołu agile’owego na pracę zdalną. Poniżej, krótkie przybliżenie każdego z tych kroków.

Krok oznaczony (1): Przygotuj narzędzia
Pierwszy krok, od którego warto zacząć proces planowania sprint czy retrospektywy, to wybór narzędzia, za pomocą którego będzie przeprowadzone spotkanie. Po wyborze narzędzia trzeba przygotować odpowiednie środki, zaproszenie oraz wskazać zespołowi czy potrzebuje określonych mechanizmów, instalacji czy innych elementów. Wybór narzędzia jest uzależniony od potrzeb zespołu: czy zależy zespołowi, aby tylko się słyszeć oraz móc zaprezentować swój ekran, czy też potrzebne są szersze możliwości. Może jednak potrzebne są rozwiązania w zakresie zdalnej współpracy zespołu. Może zespół chce się przez całe spotkanie widzieć (co na przykład w przypadku retrospektywy byłoby przydatne, aby widzieć reakcje). Ten krok ma miejsce przed spotkaniem, na etapie jego przygotowania.

Krok oznaczony (2): Wdróż narzędzia
W momencie rozpoczęcia spotkania, warto wykonać weryfikację czy wszyscy słyszą dobrze (w sposób akceptowalny) pozostałych uczestników i czy nie mają problemów z wybranym narzędziem. Warto też sprawdzić czy jest możliwość wyświetlenia prezentacji czy przeprowadzenia sesji współpracy przy pomocy wybranego narzędzia. Jeżeli zespół korzysta z połączeń video, to dobrze sprawdzić czy obraz spełnia oczekiwania. Dobrą praktyką jest aby na początku spotkania także ustalić zasady wykorzystania narzędzia – na przykład mutowanie się uczestników, którzy w dany momencie nie mówią lub informowanie natychmiast o problemach. Element dodany jako pierwsza część spotkania.

Krok oznaczony (3): Zweryfikuj działanie
W trakcie spotkania, warto co jakiś czas upewniać się czy nikt nie wypadł ze spotkania lub czy nadal wszyscy słyszą w sposób akceptowalny pozostałych uczestników. Uczestnicy mogą też utwierdzać się, że każdy z uczestników widzi wykonane zmiany lub cały udostępniony ekran. W sytuacjach problemowych uczestnicy przypominają o ustalonych zasadach – prosząc na przykład o wyłączenie mikrofonu, poprawę mikrofonu czy też zmianę lokalizacji w domu, bo na przykład w tle są rozpraszające dźwięki. Ten element został umieszczony na diagramie jako ścieżka równoczesna procesu, dołączona do odpowiednich miejsc w procesie – tzw. bramka równoległa (ang. parallel gateway).

 

Problem nie tylko w teorii

Słuchając wypowiedzi lekarzy, polityków, publicystów, śledząc publikacje na temat tego, co się obecnie dzieje w Polsce i na świecie w kontekście występującej pandemii, zacząłem się zastanawiać w jaki sposób można spojrzeć na podejmowane przez różne podmioty działania. Jedni wprowadzają pracę zdalną, inni wstrzymują produkcję, oferowanie usług. Jedni patrząc z wielką obawą w przyszłość, a inni są jeszcze spokojni.

Pojawiają się nowego ograniczenia, sposoby postępowania, akcje społeczne, wyrazy solidarności. Uczniowie muszą się przestawić na inny tryb nauki, osoby przyzwyczajone do bardzo aktywnego trybu życia, muszą zwolnić i zostać w domu. Osoby, które planowały różne spotkania, wyjścia na koncerty, uroczystości czy inne działania, muszą zmienić swoje plany. Ograniczają często swoje codzienne działania wymagające wyjścia z domu, do zakupów, krótkiego spaceru z dala od innych. Część osób nie może w cale wychodzić.

Każda z tych osób, podmiotów, państw walczących z epidemią/pandemią, analizuje problem, z którym się mierzy, którego doświadcza. Zbiera dostępne fakty/informacje, obserwuje zachowanie innych jednostek/podmiotów i ocenia je poprzez pryzmat swojego doświadczenia, potrzeb oraz możliwości. Przeprowadza diagnozę sytuacji w danym momencie.

W kolejnym kroku, zastanawia się na czym mu zależy, co chce osiągnąć w danej sytuacji oraz jak chce się zmierzyć z tym problemem. Czego oczekuje, że się wydarzy. Rząd może powiedzieć, że chce zmniejszyć obciążenie szpitali, zmniejszyć ryzyko masowych zachorowań czy też zoptymalizować wydatki w tym trudnym okresie. Podmiot chce zapewnić na przykład przetrwanie biznesu. A zwykły obywatel nie chce się na przykład zarazić. Jest to tzw. określenie oczekiwanego efektu działań.

W zależności od tego, kto określa problem oraz swój cel, może się pojawić różna koncepcja działań. Decydent określa jakie są możliwe działania, kroki do podjęcia, na kim możemy się wzorować, jakie są potrzebne zasoby oraz co dotychczas zrobiliśmy w celu osiągnięcia celu. Na bazie publikacji dotyczących pandemii, pojawiają się na przykład koncepcje działań, które określane są jako model europejski, chiński czy też krajów azjatyckich, patrząc globalnie na całe państwa, regiony. Każde z podejść ma jakieś skutki, prognozowany przebieg, czas dojścia do celu i ryzyka. W ramach wyboru koncepcji działania, następuje prognozowanie tego co się wydarzy.

Te ryzyka, przebieg, potencjalne efekty oczekiwane i uboczne muszą zostać wzięte pod uwagę podczas wyboru najlepszego rozwiązania do zastosowania. Ocena koncepcji działania odbywa się w gronie wybranych osób, przez jedną osobę, korzystając z wiedzy ekspertów dziedzinowych czy po prostu przez wyznaczony do tego komitet lub powołany organ decyzyjny. Na poziomie na przykład podmiotu gospodarczego może to zrobić właściciel czy zarząd. W ramach gospodarstwa domowego, może to być ocena zainteresowanej osoby czy też całej rodziny. Planowane są odpowiednie działania, kolejne kroki wynikające z podjętej decyzji. Są podejmowane odpowiednie działania przygotowawcze oraz angażowane niezbędne zasoby.

Podjęta decyzja, przygotowany plan – można zacząć działać. Rząd informuje o podjętych działaniach, wdrożonych zasadach. Podmiot gospodarczy informuje pracowników o tym, co nastąpi w najbliższym okresie i jak ma działać podmiot. Rodzina wprowadza w życie ustaloną koncepcję działania (może to być na przykład zakupy tylko rano, poprzedzone krótkim spacerem, bez odwiedzania zbyt wielu miejsc).

Po jakimś czasie, konieczna jest ocena podjętych działań. Dzięki temu wiemy czy są skuteczne, czy potrzebne są modyfikacje, czy przyniosły planowane efekty czy nie wygenerowały nowych ryzyk, a także czy nie zminiło się otoczenie i sytuacja. Obserwując różne podmioty ma się wrażenie, że po pierwszym podejściu (na przykład będziemy sprzedawać na wynos), zmieniają założenia (na przykład zamykamy lokal lub ograniczamy dotychczas podjęte działania).

prakseologia400px

W powyższym opisie, pewne elementy pogrubiłem. Są to elementy, które nawiązują z jednej strony do teorii sprawnego działania, czyli prakseologii ale także do cyklu rozwiązywania problemów. W sieci Internet można znaleźć wiele publikacji, które określają różne sposoby rozwiązywania problemów, wdrażania zmian, reagowania na nietypowe sytuacje. Wybrałem pewne uogólnienie, wzorując się na kilku publikacjach i zaprezentowałem je na powyższym diagramie.

Działanie w takich krokach ma zastosowanie na różnych poziomach życia gospodarczego, społecznego oraz prywatnego – między innymi w sytuacji, gdy pojawia się nowa sytuacja, problem, z którym trzeba się zmierzyć. Poradzenie sobie z pandemią to celowe działanie ludzkie, zmierzające do oczekiwanego efektu (ograniczenia efektów, zmniejszenie liczby zachorowań, rozłożenie zachorowań w czasie itp.).  W powyższych wyjaśnieniach pojawia się sformułowanie o wyborze najlepszego rozwiązania spośród możliwych w danym momencie i przy określonych okolicznościach. Równocześnie jest mowa o tym, że dążymy do pewnego oczekiwanego efektu. Podejmując decyzję odnośnie napotkanego problemu można spojrzeć na to jak na pewien projekt, w którym musimy spojrzeć na dwa aspekty – zarówno sprawność samego działania, jak i jego efektywność. I na koniec oceniamy czy działania były warte podjęcia i osiągnęliśmy trwały sukces, czy może porażkę. Wkrada się tutaj oczywiście niepewność, ponieważ z jednej strony nie wiemy wszystkiego o wirusie, a z drugiej nie wiemy do końca czy podjęte działania przyniosą oczekiwane efekty. Decydent narzucający/rekomendujący sposób postępowania dla innych, nie wie czy i w jakim zakresie będzie on stosowany.

Zachęcam do zapoznania się z różnymi metodami rozwiązywania problemów i przyjrzenie się temu, co się dzieje obecnie z ich perspektywy – moja próba spojrzenia jest powyżej. Czasami można wyraźnie zauważyć poszczególne etapy (zasygnalizowane przez wypowiedzi osób) lub je odczuć na własnej skórze (jak realizacja zaleceń co do braku zgromadzeń). Obecny trudny czas, gdy wszyscy mają wspólny problem do rozwiązania, jest idealnym obrazem (pozwolę sobie użyć takiego sformułowania) każdego z tych etapów.  I w sumie każdy z nas, zauważy w różnym stopniu, czy komunikowany efekt wystąpił i w jaki sposób nastąpiło przejście w kolejny cykl tego procesu. Choć mam wrażenie, że już jesteśmy w kolejnym cyklu (pewnie kolejnym z wielu).

Za inspirację do poruszenia tego tematu, a dokładnie tematu prakseologii, dziękuję jednemu z obserwatorów mojego bloga, który odniósł się w komentarzu na LinkedIn do mojego wpisu o metodzie start-stop-continue z 2 marca 2020.

„Ciche” zdarzenie w procesie

Miałem pomysł na wpis zainspirowany tym, co się dzieje obecnie w Polsce i na świecie. Zrezygnowałem jednak z niego, choć tematyka tego wpisu będzie jakoś związana z tematyką zdrowia i medycyny. Jakiś czas temu, wysłałem w usługach medycznych zlecenie.. Po wybraniu właściwej opcji, potwierdzeniu oświadczeń zlecenie zostało wysłane. Mijają kolejne dni, a powiadomienia o realizacji/podjęciu zlecenia nie przychodzi. Po sprawdzeniu w systemie okazało się, że zlecenie wisi. Postanowiłem ustalić co się dzieje poprzez wykorzystanie infolinii zamiast udawać się do punktu, czekać w kolejce i odejść „z niczym” – co się ostatecznie okazało. Okazało się, że lekarz właściwy do podjęcia zlecenia jest nieobecny przez określony czas. Trudno, trzeba poczekać.

Wracając jednak do infolinii, z której nie korzystałem od dawna, spotkałem się z nową dla mnie sytuacją. Generalnie bardzo rzadko mam okazję korzystać z infolinii. Ostatnie moje doświadczenia były inne, bardziej standardowe, opierające się na wybieraniu określonych numerów z klawiatury, a potem kończyło się rozmową z konsultantem. Tym razem było inaczej…

Po przywitaniu, przedstawieniu formuły o ochronie danych osobowych, identyfikacji poprzez podanie numeru klienta, padło sformułowanie: „Proszę powiedzieć czego potrzebujesz…”. I w tym momencie nastała cisza – ja nic nie mówiłem i w słuchawce była cisza. Czekałem na standardową formułkę: „Wybierz 1, aby…., wybierz 2, aby…”. Po kilkunastu sekundach usłyszałem: „Powiedz, co potrzebujesz, na przykład [i pojawia się fraza] chcę się umówić na wizytę”. I w tym momencie stało się jasne, że zmienił się model obsługi na infolinii. Podałem potrzebę i „obsługa” poszła dalej już w mniej zaskakujący sposób. Było to ciekawe doświadczenie, które próbowałem zobrazować na poniższym diagramie w BPMN, z pewnym zastrzeżeniem. Zastosowałem na nim uproszczenie dla zadania „Kontynuuj proces” (zaznaczonego linią przerywaną). Nie wskazałem konkretnych kroków, które dalej mogłyby wystąpić – można to potraktować jako podproces lub pominięcie kroków procesu podczas jego wizualizacji.

infolinia460px

Po rozłączeniu zacząłem się zastanawiać:

  • (1) na ile sekund ciszy był ustawiony system (oznaczenie zdarzenia czasowego (ang. intermediate timer event) na diagramie),
  • (2) co w sytuacji, gdybym użył jakiegoś sformułowania, np. komentując do osoby obok: „chyba nie działa”,
  • (3) co w sytuacji, gdybym użył słowa, na które system nie jest przygotowany,
  • (4) co w sytuacji, gdybym powiedział coś za cicho/niewyraźnie lub w sposób niekompletny (np. ze względu na posiadane objawy)

System w różnych sytuacjach może mieć przygotowaną odpowiednią reakcję – prosić o powtórzenie, powiedzenie głośniej, użycie innych słów, „dopyta” lub skieruje bezpośrednio do konsultanta z odpowiednim oznaczeniem sprawy. Sytuacje (2)(4) są wynikiem działań oznaczonych na diagramie poprzez grupę, w której znajduje się „Przeanalizuj przekaz”. Jest to pewne uproszczenie, na które sobie pozwoliłem i wykorzystałem do tego element bramki opartej o dane (ang. data based gateway). Danymi tutaj jest „treść” przekazu przełożona na odpowiednie części składowe oraz odpowiednio przeanalizowana (zainteresowanych odsyłam do publikacji na ten temat).

Przypuszczam, że takie rozwiązania nie są rzadkością. Wynikać to może z różnorodności potrzeb użytkowników. Zdarzyło mi się kilka razy, że zastanawiałem się, którą opcję wybrać spośród wskazanych i przeważnie wtedy wolałem nawiązać połączenie z konsultantem. Myślę, że pewne kwestie mogą zostać obsłużone bez udziału konsultanta – na przykład mógłbym sobie wyobrazić, że przesunięcie wizyty na pierwszy możliwy termin. W powyższym przypadku to system za użytkownika wybiera odpowiednią ścieżkę obsługi a może nawet skierować do odpowiedniego konsultanta, bazując na ustalonych regułach czy słowach kluczowych.