Ankieta oceny realizacji zamówienia

Dzisiejszy tytuł wpisu nie jest przypadkowy. Jest to dokładnie tytuł wiadomości e-mail jaką otrzymałem od sklepu internetowego następnego dnia po odebraniu zamówienia w wybranym punkcie. Czasami uruchamiam te ankiety a czasami usuwam takie wiadomości. Tym razem postanowiłem, że przyjrzę się bliżej takiej ankiecie.

Proces realizacji zamówienia rozpoczął się „tradycyjnie” w serwisie internetowym – po przejrzeniu oferty, wybrałem produkty, które chciałem zamówić. Następnie określiłem sposób dostawcy i wskazałem punkt odbioru. Po otrzymaniu wiadomości SMS udałem się po odbiór zamówienia. Proces ten jest przedstawiony na poniższym diagramie. Na diagramie znalazł się również krok: Oceń proces, ponieważ przeważnie występuje on w procesie realizacji zamówienia inicjowanego w sklepie internetowym.

ocena_procesu450px

Wykonując krok Oceń proces musiałem skorzystać z ankiety wskazanej poprzez link w otrzymanej wiadomości. Link kierował do dedykowanego serwisu. W ankiecie były pytania wskazane poniżej. Dla potrzeby wpisu trochę je uogólniłem, aby nie wskazywały wprost jaki sklep internetowy dokładnie wysyła taką ankietę. Jest to zestaw pytań, które potencjalnie pasują do różnych sklepów.

Pytania są następujące:

 

Oznaczenie Pytanie Oceniany krok
A1 Pytanie o szerokość oferty Przejrzyj ofertę, Wybierz produkty
A2 Pytanie o podział oferty na kategorie Przejrzyj ofertę
A3 Pytanie o wyszukiwarkę Przejrzyj ofertę
A4 Pytanie o ceny Przejrzyj ofertę, Wybierz produkty
B1 Pytanie o formy dostawy Złóż zamówienie
B2 Pytanie o formy płatności Złóż zamówienie
C Pytania o lokalizację punktu odbioru Odbierz zamówienie
D Pytania o obsługę w punkcie odbioru Odbierz zamówienie
E Pytanie o zadowolenie z obsługi w punkcie odbioru Odbierz zamówienie
F Pytanie o problemy w trakcie realizacji lub odbioru Odbierz zamówienie
G Pytanie o polecenie sklepu innym cały proces

Pytania na diagramie zostały przyporządkowane do poszczególnych części procesu, zgodnie z powyższą tabelką. Patrząc na pytania w ramach poszczególnych grup można spróbować zinterpretować wyniki:

  • jeżeli spadają oceny w zakresie pytań z grupy A, może to sugerować, że w ofercie brakuje części poszukiwanych produktów przez Klientów i zamawiają te, które znaleźli lub też ceny produktów Klienci są w stanie zaakceptować ale mogłyby być niższe. Jeżeli oceny rosną lub utrzymują się na wysokim poziomie, oznaczać to może, że oferta spełnia oczekiwania Klientów lub jeżeli ktoś już złożył zamówienie, to ocenia w taki sam sposób sklep, nie wnikając w szczegóły. Kwestię dostosowania produktów i ich cech do oczekiwań Klientów opisywałem we wpisie „Promocyjny proces
  • jeżeli spadają oceny w zakresie pytań z grupy B, to oznacza, że Klienci sobie radzą ale oczekują jednak określonych zmian w procesie zamówienia, np. nowej formy dostawy, formy płatności lub inne sklepy stosują rozwiązania, które bardziej odpowiadają Klientom. Jeżeli oceny rosną lub utrzymują się na tym samym wysokim poziomie, oznacza to, że serwis działa zgodnie z oczekiwaniami bądź też korzystają z niego te same grupy Klientów. Dostępność usług analizowałem kiedyś we wpisie „Punkty przełamania dla usługi”.
  • oceny z pytań z grupy C są uzależnione od tego jak gęsta jest sieć punktów odbioru oraz od odległości punktu odbioru od miejsca przebywania, pracy czy zamieszkania Klienta. Zakładając, że Klient wybiera dostawę do danego punktu odbioru świadomie, negatywne oceny mogą świadczyć, że tych punktów jest za mało. Inna sprawa, że niektóre sklepy dostarczają tylko do punktów odbioru i wtedy Klient nie ma wyjścia, jeżeli korzysta z danego sklepu i może to wtedy wpłynąć na oceny. Może też być jeden punkt odbioru w danym mieście.
  • oceny pytań z grup D-E są silnie uzależnione od interakcji międzyludzkich, od czasu i okoliczności, kolejek w punkcie odbioru, doświadczenia osób w nim pracujących, oczekiwań Klientów, rodzaju i jakości produktów, infrastruktury oraz problemów niezależnych od punktu odbioru (np. przerwy w działaniu kart czy brak prądu). O ryzykach, które powodują, że zakupy się nie udają pisałem w innym wpisie.
  • oceny z ostatnich grup F-G, to ocena całego procesu zamówienia i jego odbioru. Im lepsze oceny tym większa szansa, że obecny Klient może przyciągnąć kolejnych Klientów do danego sklepu. Przeważnie są to pytania o chęć polecenia sklepu innym lub powrotu do sklepu kolejny raz. W tej części są także pytania o problemy oraz sugestie Klienta odnośnie procesu. Dzięki odpowiedziom w tej sekcji możemy się dowiedzieć co konkretnie można poprawić. Ocena jakości procesu czy usługi wymaga zbudowania wskaźników.
  • co ciekawe żadne z pytań nie dotyka wprost kwestii związanej z czasem realizacji zamówienia, dlatego też element oczekiwania na możliwość odbioru zamówienia nie został przypisany do żadnej z grup, a został uwzględniony jako elementy oceny całości procesu. Na czas procesu można spojrzeć w różny sposób.

Odpowiednio skonstruowana ankieta i jej analiza pozwalają odpowiedzieć na pytania, które już kiedyś analizowałem we wpisie „Dlaczego taki proces?” oraz „A gdzie wartość dodana procesu?” oraz we wpisach powiązanych. Zakładając, że wypełnione ankiety zawierają „prawdziwe” dane i to, że Klienci chcą nam coś przekazać, abyśmy poprawili proces oraz podejmują taki wysiłek w większości przypadków, gdy mają uwagi, to wnioski takiej ankiety mogą być przydatne podczas poprawy procesu oraz dostosowania go do oczekiwań Klientów.

Myślę, że warto wypełniać jednak takie ankiety po zrealizowanym zamówieniu a także wtedy, gdy takie zamówienie nie dochodzi do skutku (jeżeli jest taka możliwość). Korzyścią jest to, że w przyszłości będziemy mogli potencjalnie skorzystać z lepszego procesu lub też ułatwimy innym korzystanie ze sklepu. Warto też wskazywać konkretne słabości lub braki.

Gdy pojawia się problem z produktem

Houston, mamy problem” (ang. Houston we have a problem) to chyba jedno ze sformułowań, które zna każdy. Słyszał je, używał, oglądał film, gdzie ono padło czy nawet zna historię tego sformułowania (choć w rzeczywistości brzmiało trochę inaczej). A może ktoś czytał książkę o takim tytule? Ale nie, spokojnie dzisiaj nie będzie o filmie, książce czy podboju kosmosu, będzie o problemach. Słowo to pada w różnych określeniach… „mam problem”, „chyba mamy problem”, „problem do rozwiązania”, „problematyczne”, „zarządzanie problemami”, „rozwiązywanie problemów” itd.

Czasami mówi się, że lepiej powiedzieć zamiast problemu, że istnieje wyzwanie (podobno lepiej brzmi). Fakt jest taki, że zadziało się coś, czego się nie spodziewaliśmy, co powoduje nieprawidłowe działanie, niedostępność usługi/procesu/produktu, powołanie komitetu sterującego czy konieczność podejmowania szybkich decyzji. Mamy tutaj więc dwie strony „medalu” – identyfikację problemu oraz reakcję na problem.

Z nazwaniem czy identyfikacją problemu, stwierdzeniem faktu jego istnienia przez osobę, która ma z nim do czynienia, nie ma jakiejś wielkiej trudności. Wyzwanie (świadomie używam tego słowa) pojawia się z drugiej strony – w reakcji na znaleziony problem. W zależności od przyczyny problemu czy zależności od tego, co wcześniej wykonała dana osoba, z komunikowaniem problemu szerszemu gronu może być trudniej, a czasami może to powodować strach/przerażenie czy też inną reakcję, może ucieczkę.

Mając w pamięci różne sytuacje, zarówno te, w których byłem odbiorcą komunikatu, czy biernym obserwatorem czy też osobą identyfikującą problem, mogę pokusić się o identyfikację (czyt. nazwanie) kilku podejść do takiej sytuacji (podane nazwy to pierwsze skojarzenia z zachowaniem, moje bardzo subiektywne określenia):

  • śpioch – nie robi nic, niech problem sam się rozwiąże, może ktoś inny go też znajdzie i podejmie kroki; nie musi się martwić i tłumaczyć, sprawdzać itd. W tej sytuacji nie czuje się odpowiedzialny za problem a także jego/jej działania nie przyczyniły się do niego;
  • konspirator – również nie robi nic, a wręcz ukrywa problem. Może ktoś przy okazji znajdzie go w innej sytuacji i powie o nim. Wtedy może udać zdziwienie lub podejść do tego inaczej. Reakcja wynika często z tego, że po pierwsze nie chce podjąć działań, boi się reakcji, oceny ale z drugiej nie chce wziąć odpowiedzialności za swoje działania lub brak działań, które przyczyniły się do pojawienia problemu;
  • ofiara – mówi, że jest problem. Żali się jak do niego mogło dojść, że to przeoczył/a. Niech każdy pomoże, on/a sobie nie poradzi. On/a nic nie potrafi, jak robi takie błędy. Plus jest taki, że problem wychodzi na jaw, ale równocześnie trzeba sobie poradzić z osobą zgłaszającą, która tworzy niezbyt przyjemną atmosferę;
  • współpracownik – mówi, że jest problem, ale stara się do niego podejść racjonalnie. Znaleźć przyczynę, porozmawiać o skutkach, przyznać się do błędu, ale nie robić wokół siebie zamieszania jak w przypadku „ofiary„. Wtedy skupiamy się na faktach i działamy. Nie szuka winnego. Współpracujące zachowanie może się pojawić także wtedy, gdy ktoś nie ma wpływu (jak w przypadku „znalazcy” poniżej), ale chce pomóc bardziej (na przykład sprawdzić po rozwiązaniu, uczestniczyć w testach, dostarczyć szczegółowe dane dotyczące problemu lub nawet zaangażować się w zespół wraz z propozycją rozwiązań). Postawa ta może być także w przypadku powiązania z problemem;
  • bohater – stwierdza, że jest problem i już znalazł jego rozwiązanie. Wskazuje wokół co trzeba zrobić, kogo poinformować, jak działać. Bierze na siebie odpowiedzialność równocześnie stając się liderem tematu od „a” do „z”, nawet przygotowując lessons learned, aby taka sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości. Nie szuka winnego;
  • sędzia – wskazuje, że jest problem, równocześnie wskazując co jest przyczyną, najlepiej ze wskazaniem osoby/procesu/tematu, który się do tego przyczynił. Jeżeli problem jest spowodowany przez kogoś innego, to bez skrupułów następuje ocena sytuacji. Jeżeli problem jest spowodowany przez działania danej osoby, wskazywana jest słabość systemu lub procesu, który nie zabezpieczył przed problemem;
  • znalazca – mówi, że jest problem, ale nie ma możliwości zajęcia się nim, nie ma wpływu na system, proces, jednostkę itd. W szczególności ma to miejsce, gdy jest Klientem, użytkownikiem, odbiorcą.

Wyobraźmy sobie, że przez kilka sprintów zespół deweloperski pracował nad produktem, zgodnie z kierunkiem wskazanym przez product ownera. Wszystkie ceremonie przeszły bez problemów. Na planowaniu była pełna gotowość do realizacji zmian, na review prezentowany był pięknie działający produkt z kolejnym przyrostem. Na daily czy retrospektywnie nikt nie zgłaszał problemów czy trudności. Zadecydowano o wdrożeniu, mijają dwa dni i następuje wielkie bum… w jednym z kluczowych procesów produktu, następuje błąd. Trafia zgłoszenie do zespołu w kolejnym sprint, wszystkie prace są wstrzymane w celu jego rozwiązania. Jest problem z produktem. Wiadomo gdzie, w którym miejscu i… Ktoś zgłosił problem, więc zachował się jako „znalazca” a nie „śpioch”. W zespole (oznaczonym jako osoby na kole przerywanym na diagramie powyżej). zaczyna się szukanie przyczyny problemu i w zależności od przyczyny problemu mogą pojawić się różne z wymienionych zachowań – na przykład:

  • sędzia” może powiedzieć, że to przez brak odpowiednich testów, które powinny być wykonane przez osobę X, zespół XYZ (przykład oznaczony na diagramie powyżej na szaro jako osoba poza zespołem);
  • ofiara” może powiedzieć, że to moja część pracy, zacząć płakać na spotkaniu, że przez nią Klienci mogą nas oczernić na forach. Że ja sobie nie poradzę z tą sytuacją (przykład na czerwono oznaczony na diagramie powyżej).
  • bohater” może powiedzieć, że wie jak obejść problem. Na przykład może wskazać, że problem znika, gdy na danym ekranie, użytkownik zapisze dany stan, zrestartuje aplikację i ponownie wejdzie (przykład na zielono oznaczony na diagramie powyżej).
  • konspirator” może powiedzieć, że to nie nasz problem, u nas wszystko działało, mamy potwierdzenia z testów i kto inny powinien się zająć problemem (przykład oznaczony na fioletowo na diagramie powyżej).

Spotkałem się z różnymi reakcjami w takich sytuacjach i moim zdaniem najłatwiej jest, gdy wszyscy są albo „współpracownikami” (przykład na pomarańczowo zaznaczony na diagramie powyżej) albo „bohaterami” bo wtedy najszybciej można rozwiązać problem, nie ma szukania winnych. Jeżeli osoba, która zawiniła przyzna się do błędu i pomoże w identyfikacji miejsca, ułatwi to wszystkim pracę. Gdy ze względu na duch współpracy, zaangażuje się, też to ułatwi wszystkim zadanie.   

Powyższe określenia są moją subiektywną próbą zobrazowania zachowań, które obserwowałem w różnych sytuacjach biznesowych i prywatnych. Pewnie nie pokrywają pełni możliwości, ale moim zdaniem wskazują te, które dość często można zaobserwować. Te, które są bardzo wyraziste.

Podróżne dylematy

Przed długim weekendem czerwcowym wiele rodzin/osób zastanawiało się jak spędzić ten czas. Czy spędzić go w domu czy wyjechać? Spędzić go w jednym miejscu czy w kilku? Przedłużyć weekend czy skorzystać tylko z 4 dni? Odwiedzić rodzinę? Kogo i kiedy? Gdzie nocować? Którędy jechać? Co zabrać? Wziąć urlop czy nie? Co załatwić? Co zrobić? Z czego zrezygnować? Gdzie będą korki na drodze? Gdzie są utrudnienia w ruchu? Jaki jest koszt przejazdu? I wiele innych pytań.

Jednym z elementów jest kwestia przemieszczania się, czyli jakie miejscowości oraz w jakiej kolejności odwiedzić. Załóżmy, że mamy do odwiedzenia kilka miejsc (lokalizację, z której startujemy oraz 4 inne lokalizacje, tak jak na poniższym diagramie) i chcemy każde z nich odwiedzić tylko raz i wrócić do domu. Przejazd między miastami jest związany z kosztem przejazdu, odległością oraz czasem potrzebnym na przejazd (przykładowe elementy zostały wskazane na dostępnych połączeniach na diagramie).

Jest to związane z tzw. problemem komiwojażera (ang. travelling salesman problem). Chodzi o wybór najszybszej, najkrótszej lub najtańszej ścieżki (w zależności od zastosowanych wag na przejściach) przejścia po takim diagramie (dokładnie grafie), w ramach której wyruszamy z danego punktu początkowego, odwiedzamy wszystkie lokalizacje i wracamy do punktu początkowego, odwiedzając każdą lokalizację (poza początkową) tylko raz.

Myślę, że z takim problemem spotkało się wiele osób mających w planach odwiedzenie kilku lokalizacji (nie wnikam z jakiego powodu) – nie istotne czy są to punkty na obszarze danego kraju, kilku krajów, kontynentów czy danego regionu lub miasta. Można wykorzystać różne środki komunikacji lub skorzystać z własnego. Można poruszać się też pieszo. Mogą wystąpić roboty drogowe, objazdy, zwiększone natężenie ruchu czy może konieczne jest wykorzystanie przeprawy promowej. Elementy te wpływają na koszty i czas przejazdu. Z kolei ukształtowanie terenu może spowodować, że trasa blisko położonych lokalizacji w linii prostej, może się znacznie wydłużyć. Niektórzy oferują także przewóz dodatkowych osób, zmniejszając koszt przejazdu po swojej stronie. Atrybuty na połączeniach powinny uwzględniać wszystkie te elementy w zakresie czasu, kosztu przejazdu czy też fizycznej odległości.

komiwojazer_584px

Na diagramie wskazałem przykładowe odległości, ceny i czas przejazdu między 5 lokalizacjami, zakładając, że jedna z nich jest traktowana jako startowa. Atrybuty te na pierwszy rzut oka mogą się wydawać nielogiczne, ale starałem się uwzględnić, nie wskazując tego wprost, niektóre z powyższych elementów. Bez problemu można znaleźć na nim ścieżkę, która odwiedza wszystkie wierzchołki (lokalizacje) i wraca do początkowego punktu. Przykładem jest ścieżka START->4->2->1->3->START lub START->1->2->3->4->START. Oznacza to, że powyższe połączenia między lokalizacjami tworzą tzw. cykl Hamiltona. Znalezienie takiej ścieżki o najmniejszej wartości atrybutu branego pod uwagę jest rozwiązaniem problemu komiwojażera.

Dla podanego grafu (połączenia między lokalizacjami go tworzą) mamy takie cykle (wydaje mi się, że to wszystkie i że się nie pomyliłem podczas zliczania):

Przykładowy cykl Odległość
(km)
Koszt
(zł)
Czas
(h)
Śr. 
prędkość
km/h
Liczba 
km/zł
START>4>2>1>3>START i odwrotnie 470 41 6 78,33 11,46
START>1>2>3>4>START  i odwrotnie 660 33 11 60,00 20,00
START>3>4>2>1>START  i odwrotnie 430 36 8 53,75 11,94
START>1>3>2>4>START  i odwrotnie 670 48 9,5 70,53 13,96

Wśród wskazanych powyżej cykli widać, że pierwszy ma najmniejszy czas przejazdu, drugi najniższą cenę a trzeci najkrótszą odległość. Osobiście wybrałbym pierwszą ścieżkę.

Przy większej liczbie lokalizacji i połączeń, proces wyszukiwania „najlepszego” rozwiązania komplikuje się obliczeniowo. Można jednak powiedzieć, że wyznaczenie optymalnej trasy jest częścią większego procesu składającego się z określenia lokalizacji do odwiedzenia, oszacowania kosztów, czasu oraz odległości wymaganych do pokonania, czyli atrybutów połączeń, zaplanowania sposobu postępowania (wybór całej ścieżki lub pierwszych kroków, a potem dostosowywanie), realizacji planu, a na koniec oceny planu (np. wybrana droga nie nadaje się do użytkowania) i dostosowanie na przyszłość. Na diagramie został wskazany taki proces – kolorem zostały zaznaczone kroki odnoszące się do diagramu połączeń.

Atrybuty na powyższym diagramie można zmieniać podczas następnego podejścia lub na przykład likwidować określone krawędzie/połączenia jako nieakceptowalne z perspektywy kolejnej realizacji takiej „podróży”. Można także dodawać i odejmować lokalizacje i połączenia. Istotne jest to, że przy każdej takiej zmianie może nastąpić zmiana optymalnego rozwiązania, a także może zmienić się liczba cykli.

Ocena zamówienia – moment i konstrukcja

Udało się! Dotarło bez części zamówionych produktów, ale wreszcie odebrałem zamówienie, o którym pisałem w poprzednim wpisie. Przyszło w całości, nieuszkodzone, bezpiecznie zapakowane. Choć spodziewałem go się trochę wcześniej. Patrząc na zrealizowany proces mogę dla niego wskazać następujące komentarze:

  1. (+) sklep posiadał produkty, których szukałem,
  2. (+) ceny produktów były akceptowalne,
  3. (+) dostępne sposoby płatności i dostawy pozwoliły wybrać to, co mi pasuje,
  4. (+) nie odwołali/nie wstrzymali zamówienia w przypadku problemów,
  5. (+) produkty przyszły w całości,
  6. (-) zamówienie przyszło z opóźnieniem,
  7. (-) informacje o dostępności produktów nie są do końca prawdziwe, przez co nie dostałem kompletu zamówienia.

Podsumowując:  jestem zadowolony z realizacji tego zamówienia – biorąc pod uwagę liczbę (+) i (-). Co ciekawe sklep ma specyficzny sposób zachęcania do wypełnienia ankiety o zrealizowanym zamówieniu. Pierwszy raz dostałem prośbę, jeszcze przed wysyłką zamówienia – zachęcała do tego wiadomość: „Wystaw opinię o naszym sklepie w zamian za…..” – sprawdziłem, że przyszła po statusie „gotowy do wysłania”. Dzień po odebraniu przesyłki przyszła kolejna wiadomość: „Twoja opinia jest dla nas ważna”, która także odwoływała się w treści do możliwości nagrodzenia za wydanie opinii.

Na poniższym diagramie stanów w UML (ang. state diagram) umiejscowiłem tę prośbę o ocenę (stan „Brak oceny”) w całym procesie zamówienia, patrząc z perspektywy statusów, które otrzymałem w postaci wiadomości e-mail lub określiłem sobie samodzielnie (oznaczone na szaro).

nieocenione2_360px

Po otrzymaniu pierwszej wiadomości, zadałem pytanie: co tak szybko? Przecież zamówienie nawet do mnie nie zostało wysłane. Po drugiej wiadomości, zacząłem zastanawiać się czy chcę wypełniać tę ankietę i w jaki sposób ten fakt wpłynie na moją ocenę, uwzględniając również to, co opisałem w poprzednim wpisie. Ostatecznie uruchomiłem proces oceny, chcąc sprawdzić, czy będzie okazja do wypowiedzenia się w tej kwestii. Wyglądało to następująco:

  • Pytania dotyczyły zakupionego produktu – czyli pytania dotyczące komentarzy (1) i (5) powyżej.
  • Pytania dotyczyły procesu w samym sklepie – dla (2), (3) i (7) powyżej.
  • Pytania dotyczyły czasu dostawy – dla (4), (6) i (7),
  • Prośba o dodatkowe komentarze – tutaj mógłbym wskazać te elementy, o które nie było pytania bezpośrednio. Mógłbym pochwalić za pewną elastyczność związaną z brakiem produktów równocześnie wskazując, że można byłoby to poprawić. Mógłbym wskazać zastrzeżenia co do ankiety itd.

Zabrakło mi w czasie czy nawet przed wypełnieniem ankiety informacji, czy ankieta jest anonimowa, czy zostanie opublikowana na stronie czy tylko przesłana. Dopiero na ostatnim kroku, jest informacja o akceptacji regulaminu, który odpowiada na te pytania. Wydaje się, że taką informację w skrócie można byłoby zawrzeć na 1 ekranie lub w innej formie.  Można też powiedzieć, że wystarczyłaby wysyłka ankiety w tym drugim kroku, na przykład 2 dni po nadaniu przesyłki, zakładając standardowy czas realizacji dostawy dla wybranej formy dostawy.  Plusem jest to, że ankieta jest prostsza od tej, którą kiedyś opisywałem. Ma też element niestandardowy jakim jest możliwość zamieszczenia zdjęcia lub dodatkowe informacji związanej z zamówionym produktem (np. zachęcają do pokazania jak go odbiorca wykorzystuje).

Umiejscowienie prośby o ocenę dla zamówień , które ostatnio składałem, było różne. Konstrukcja ankiety również.   Przeważnie przychodziły w momencie powiadomienia o wysłaniu zamówienia. W jednym przypadku przyszła informacja z pewnym opóźnieniem. Ten czas opóźnienia dla ankiety jest dość istotny – z jednej strony wpływa na to ile pamiętamy z realizowanego procesu, a z drugiej może wpłynąć na samą chęć wypełnienia ankiety. Zależy to od tego jak sprawnie przeszło zamówienie, jakie spowodowało reakcje, a także od podejścia odbiorcy – jedni nie wystawiają ocen wcale a inni to robią zawsze i wszędzie. Reszta z odbiorców jest gdzieś pośrodku i pewnie na pytanie o to, czy wystawią ocenę, odpowiedzą krótko „to zależy”.  Podobnie jest z konstrukcją ankiety – długa i szczegółowa może zniechęcić do jej wystawienia. Prosta i krótka może zachęcić do jej częstego wypełnienia.

Start-stop-continue

Praca w grupie/zespole, działanie osoby pełniącej określoną rolę, realizowany proces, organizacja uroczystości/spotkania/warsztatów… – to tylko niektóre działania mające miejsce czy to w życiu prywatnym, czy to w życiu zawodowym. Sposób działania w każdym z tych obszarów może zostać przeanalizowany przy użyciu metody wskazanej w tytule wpisu – start-stop-continue. Metoda ta zakłada znalezienie odpowiedzi na pytania:

  • [start] co powinniśmy lub powinna zacząć robić osoba, aby osiągnąć lepszy efekt, lepiej zostać ocenionym czy też, aby uniknąć napotkanych problemów?
  • [stop] co powinniśmy lub powinna przestać robić osoba, ponieważ np. zauważamy, że nie przynosi to oczekiwanego efektu, wprowadza zamieszanie lub jest nieefektywne?
  • [continue] co powinniśmy lub powinna nadal robić osoba, ponieważ to przynosi właściwe efekty, jest dobrze oceniane i pomaga w realizacji zadań?

Metoda ta jest także często stosowana, obok innych dostępnych metod, podczas tzw. retrospektywy sprintu. Retrospektywa sprintu jest to spotkanie zespołu scrumowego. Jej celem jest analiza sposobu działania zespołu scrumowego, bazując na obserwacjach i odczuciach członków tego zespołu. Jest okazją, aby omówić co działa, co nie działa a czego nam brakuje podczas realizacji pracy zespołu. Mogą to być takie elementy jak komunikacja, podejście do problemów, dostępność product ownera czy inne elementy. Efektem powinna być propozycja zmian, działań, które można wdrożyć już od kolejnego sprintu.

Osoba, która moderuje takie spotkanie, powinna zadbać o zachowanie pewnego porządku spotkania, tak, aby każdy z uczestników miał świadomość jakie są oczekiwania, czego może się spodziewać oraz jaki rodzaj zaangażowania będzie oczekiwany. Pozwoli to także zapewnić, aby każdy z członków zespołu miał możliwość, aby się wypowiedzieć i przekazać swoje uwagi, przemyślenia czy zastrzeżenia. Inną kwestią jest czy każdy uczestnik będzie chciał z takiej możliwości skorzystać. Dlatego ważny jest odpowiedni dobór metod zbierania propozycji lub/i aktywizacji uczestników.

Uczestniczyłem w różnych spotkaniach retrospektywy i moim zdaniem każda jest inna. Miałem okazję kilkakrotnie poprowadzić takie spotkanie i to z kolei dało mi zupełnie inną perspektywę. Myśląc o tym, zacząłem się zastanawiać nad strukturą takiego spotkania. Próbą zobrazowania jest poniższy diagram procesu retrospektywy.

retrospektywa_515px

Poszczególne kroki procesu są następujące:

Zbierz zespół/zaproś uczestników.
Pierwszym etapem jest zebranie uczestników spotkania w (najlepiej, choć nie zawsze jest to możliwe) jednym miejscu i czasie. Dokładny termin i miejsce spotkania to często element umowy wewnątrz zespołu. Jednakże dobrze jest, aby ktoś przypomniał lub zachęcił zespół do udania się na takie spotkanie lub przygotowanie się do niego. Pozwoli to także uniknąć niepotrzebnych opóźnień w jego rozpoczęciu lub wymówek odnoszących się do braku wiedzy o spotkaniu lub konieczności przygotowania się.

Przedstaw planowany przebieg spotkania
Osoba prowadząca spotkanie powinna wskazać w jaki sposób będziemy pracować, jakie elementy wykorzystamy oraz jakiego typu zaangażowanie będzie potrzebne. Dobrze także jak przypomni jaki jest cel ceremonii oraz na jakie zasady umówił się zespół dla tej ceremonii.

Przeprowadź działania
Osoba prowadząca moderuje spotkanie, pilnuje czasu, zgodnie z przyjętymi i zaproponowanymi do wykorzystania metodami. Może także podsumowywać poszczególne etapy oraz dotychczas zebrane wnioski. Może zachęcać do udziału milczących uczestników spotkania. Na spotkaniu mogą wystąpić takie aktywności jak: ocena działań ustalonych na poprzednim spotkaniu, zebranie tematów na bieżące spotkanie, ocena zadowolenia zespołu, przegląd kontraktu, wyjaśnienie zauważonych problemów czy inne. Po każdym działaniu, osoba prowadząca powinna ustalić z zespołem czy przechodzimy do kolejnej części spotkania czy jeszcze poświęcamy czas na dokończenie rozpoczętego tematu.

Podsumuj spotkanie/Zbierz wnioski
Osoba prowadząca zbiera wnioski lub prosi zespół o ich podsumowanie. Zachęca zespół do wybrania tych działań, które podejmie w kolejnym sprint. Działania mogą dotyczyć szeregu elementów składających się na pracę zespołu. Mogą np. dotyczyć ograniczenia marnotrawstwa w działaniach zespołu, komunikacji, reakcji na ocenę pracy zespołu czy innych.

Zakończ spotkanie
Osoba prowadząca podczas tego kroku dziękuje za wykonaną pracę, określa gdzie będą dostępne zebrane wnioski, podsumowanie oraz materiały. W ramach tego kroku może także poprosić o ocenę spotkania  pod kątem jego efektywności, zadowolenia zespołu. Taka ocena może być przydatna dla osoby prowadzącej – może pomóc w lepszym przeprowadzeniu kolejnego spotkania lub może być podstawą do wybrania w przyszłości innych metod zbierania informacji lub/i aktywizacji uczestników.

Ceremonia ta jest bardzo ważna. Tak jak planowanie sprint o którym pisałem miesiąc temu, wskazuje kierunek tego CO i JAK robimy w zakresie rozwoju produktu w poszczególnych sprint, tak retrospektywa wskazuje kierunek rozwoju zespołu oraz pozwala na zmianę sposobu jego działania. Ceremonia ta pozwala na to, aby tak, jak to określa wskazana na wstępie metoda: [start] zacząć robić, coś czego nie robiliśmy, czego wg zespołu zabrakło; [stop] przestać robić to, co nam utrudnia efektywną pracę oraz [continue] kontynuować to, co zespół ocenił jako cenne i czego warto się trzymać. Jest to zgodne z duchem scruma, zakładającym ciągłą inspekcję prac (zastanawiamy się nad tym co robimy oraz jak działamy), przejrzystość działań (pokazujemy jak pracujemy, jakie są efekty oraz mówimy otwarcie co nie działa i co powinniśmy zmienić) oraz adaptację (wprowadzamy zmiany i dostosowujemy działania do zebranych oczekiwań).

 

Oczekiwane statystyki czasu realizacji

Pozostając w wątku zakupów internetowych, dziś ponownie nawiąże do wiadomości e-mail, którą otrzymałem. W tym samym tygodniu, co ankietę, otrzymałem maila od innego sklepu, w którym zwykle robię takie zakupy, ale ostatnio czas realizacji zamówienia nie był dla mnie akceptowalny. Nastąpiło wydłużenie czasu od złożenia zamówienia do nadania przesyłki przez sklep. Wcześniej były to 1-2 dni, a ostatnio nawet tydzień. Po otrzymaniu tej wiadomości, dałem im szansę, bo w ofercie mają kilka produktów, których nie ma ten drugi sklep (czyli szerokość oferty  bardziej mi odpowiada). A może nie miałem wyjścia?

Treść wiadomości zawierała sformułowania typu „Zdajemy sobie sprawę, że nasz serwis w tym okresie mógł zawieść Twoje oczekiwania […] mamy nadzieję, że te chwilowe problemy nie wpłyną na dotychczasowe zaufanie.[…] Przywróciliśmy standard realizacji zamówień – wysyłamy przesyłki w ciągu 1-2 dni roboczych od złożenia zamówienia. […]”. Na koniec było odesłanie do serwisu ze wskazanymi czasami realizacji.

czas_realizacji450px_v3

Na diagramie, który zamieściłem kiedyś we wpisie z przykładami czasu realizacji (powyżej), zaznaczyłem miejsce, które sklep pewnie monitorował i zauważył, że nastąpiło jego znaczne wydłużenie. Taka obserwacja jest prosta do monitorowania – wystarczy badać czas między zapisem/złożeniem zamówienia (czas zapisu/złożenia – Z) a czasem odnotowania nadania przesyłki (czas nadania – N). Obydwie informacje przychodzą w wiadomości e-mail w postaci statusów, więc muszą być także odnotowane w systemie.

Sklep może prowadzić dzienny monitoring czasu realizacji zamówienia (N-Z) w zakresie maksymalnej wartości, minimalnej, mediany, dominanty czy średniej (pojęcia wyjaśnione poniżej). W zależności od rozkładu tych wartości, może podejmować odpowiednie decyzje lub zaplanować właściwe kroki. Jeżeli wartości wykraczające poza 1-2 dni są sporadyczne pewnie nie wymagają pilnych akcji.

Gdyby zobrazować na wykresie częstość występowania poszczególnych czasów realizacji dobrze byłoby, gdyby wykres był prawostronnie skośny (co zostało zaprezentowane na diagramie). Oznacza to, że większość wartości jest na początku przedziału 1-2 dni, a mniej powyżej 2 dni.

Rozkład prawostronnie skośny to taki rozkład, w którym zachodzi nierówność dominanta < mediana < średnia, czyli

  • [średnia:] średni czas realizacji zamówienia jest wyższy niż
  • [mediana:] czas realizacji zamówienia, który dzieli wszystkie pomiary czasu na 2 równe części co do występowania, a ten jest większy od
  • [dominanta:] czasu, który występuje najczęściej w rozkładzie czasów realizacji.

 

Poziom akceptacji

Proces kredytowy, wniosek o dotację, wniosek o dofinansowanie, proces rekrutacji… składa się na pewno z dwóch kroków – złożenia wniosku oraz podjęcia decyzji/oceny przez określoną jednostkę/grupę osób. Decyzja taka podejmowana jest na podstawie określonych kryteriów, działań ręcznych lub/i automatycznych lub w oparciu o wiedzę ekspercką/doświadczenie. W szczególności ten ostatni element jest ciekawy, ponieważ można go rozciągnąć na inne działania, takie jak na przykład udział w konkursie fotograficznym. Właśnie wyniki z jednego z konkursów zainspirowały mnie do tego wpisu. W wynikach pojawiło się pojęcie poziomu akceptacji. Mogę przypuszczać, że na akceptację złożyły się 2 elementy – spełnienie kryteriów podczas zgłoszenia do konkursu oraz pozyskana ocena zdjęć w ramach obrad jury.

Poziom akceptacji można określić jako liczbę wniosków/zgłoszeń, które przeszły punkt oznaczony na zielono na diagramie (punkt B) i przeszły do końca procesu, względem wszystkich zgłoszeń, które zostały zgłoszone do konkursu, co zostało oznaczone kolorem niebieskim na diagramie (punkt A). Wartość B/A wyrażona procentowo to prawdopodobnie poziom akceptacji, który pojawił się w opublikowanych wynikach.

poziom_akceptacji2_450px

Informację też można byłoby podzielić dodatkowo, wprowadzając punkt zaznaczony na czerwono na diagramie (punkt C), informujący o tym ile wniosków/zdjęć zostało zaakceptowanych formalnie, ale nie otrzymało wymaganej oceny eksperckiej aby przejść dalej, czyli nie kwalifikowało się do nagrody lub publikacji podczas wystawy. Mamy więc:

  • B/A – poziom akceptacji
  • C/A – poziom akceptacji formalnej (spełnienie kryteriów)

Podobnie można byłoby podejść do pozostałych wskazanych procesów oraz sytuacji biznesowych.

Obserwacja poziomu akceptacji dla procesów biznesowych może być przydatna, w szczególności, gdy zbadamy obydwa wskazane miejsca. Jeżeli na przykład większość wniosków odpada na punkcie C (kryteria formalne), to może to oznacza, że:

  • wniosek/kryteria są nieczytelne lub nieprecyzyjne (nie zakładam tu świadomego działania);
  • konieczne są dodatkowe działania edukacyjne, komunikacja, przykłady lub wsparcie podczas wypełniania wniosków;

Jeżeli natomiast zdecydowana większość odrzuceń odpada na punkcie B (decyzja/ocena), może to być spowodowane tym, że:

  • wzrósł poziom ryzyka/niepewności wśród wnioskujących;
  • spadł poziom akceptowalnego ryzyka w jednostce przyjmującej;
  • obniżony został dostępny budżet lub liczba nagród;
  • istnieje brak/nadmiar odpowiednich wniosków/kandydatów;
  • nastąpiły zmiany w otoczeniu rynkowym lub jego zachowaniu;

W pewnych sytuacjach obniżenie poziomu akceptacji może być oczekiwaną lub zamierzoną sytuacją, a w innych może to być przypadek lub coś co zaskoczyło daną jednostkę lub opiekuna procesu. Myślę jednak, że warto przyjrzeć się zmianom poziomu akceptacji w czasie, poszukać tego przyczyn lub sposobów na ustabilizowanie sytuacji.

Właściciel procesu – kto to taki?

Wyobraźmy sobie sytuację, że jesteśmy uczestnikiem procesu biznesowego, odbieramy wkład z wcześniejszych kroków, przetwarzamy go, rejestrujemy, weryfikujemy, a następnie przekazujemy dalej. Wiemy jaka jest wizja procesu, jaką wartość i komu proces przynosi. Pewnego dnia zdajemy sobie sprawę, że pewne kroki można zmienić i usprawnić przebieg procesu. Zgłaszając się z tym pomysłem do przełożonego lub innej okazji, może się okazać, że trzeba skontaktować się z właścicielem procesu. Bez jego zgody i zaangażowania proces nie ulegnie zmianie.

Kto to jest ten właściciel procesu?
Według słownika biznesowego, właściciel procesu (ang. process owner) to “osoba, która jest odpowiedzialna za wydajność procesu (ang. performance) podczas realizacji jego celów (ang. objectives), mierzonych przez wskaźniki oceny procesu (tzw. KPI). Osoba ta jest uprawniona do wykonania niezbędnych zmian”. Można powiedzieć, że zarządza procesem. W szczególności (streszczając wskazania z „Process Roles ‚Who are the Process Owners?'”):

  • definiuje jak ma przebiegać proces,
  • określa jaki ma przynieść efekt,
  • monitoruje i raportuje efektywność procesu,
  • ustala zmiany w procesie w porozumieniu z właścicielami innych powiązanych procesów,
  • odpowiada za zgodność procesu z oczekiwaniami biznesowymi,
  • sposnoruje rozwój procesu, przy przechodzi między kolejnymi pozomami dojrzałości procesu,

W ramach jednego z artykułów na ModernAnalyst.com, autorzy zastanawiali się nad tym, jak ważne jest właścicielstwo procesu biznesowego („The Importance of Business Process Ownership”). Artykuł wskazuje jakie są obowiązki właściciela procesu, za co odpowiada I z czym wiąże się ta rola. Porusza także ciekawy temat, że nie każdy chce być właścicielem danego procesu.

wlascprocesu450

Procesy najbardziej atrakcyjne szybko znajdują właścicieli. Procesy trudne, ryzykowne wymagają poszukiwań właściciela procesu. Artykuł wskazuje, że jest to wynikiem różnych elementów – od charakteru procesu po umiejętności danego potencjalnego właściciela kończąc. Biorąc pod uwagę zakres obowiązków, nie jest to łatwe zadanie. Na podstawie artykułu i własnych przemyśleń spróbowałem spojrzeć na te “chęci” w sposób przedstawiony na powyższym diagramie.

Powyższą macierz można byłoby rozwinąć, wskazując na zmianę od słabego procesu do atrakcyjnego, czyli poprzez wzrost wartości dla właściciela. Podobnie przesunięcia w górę i w lewo macierzy można byłoby dodać, ale następuje to jakby przez odwrotność zaznaczonych działań/obserwacji. Zaprezentowane podejście wynika z tego, że atrakcyjny proces zyska potencjalnego właściciela, a spadek jego “cech” powoduje, że trudniej jest go znaleźć (patrząc od strony organizacji).

A gdzie wartość dodana procesu?

W poprzednim wpisie próbującym odpowiedzieć “Dlaczego taki proces?” zaproponowałem 4 różne pytania o proces. Odpowiedzi na te pytania pozwalają określić z czego wynika kształt takiego procesu. Do tego zestawu można dodać jeszcze pytanie o wartość dodaną.

zakupy3xTakie pytanie może zostać sformułowane różnie:

  • Czy i jak proces buduje wartość dodaną?
    Odpowiadając na tak postawione pytanie, powinniśmy spojrzeć na wartość z różnych perspektyw – nie tylko Klienta. W podanym powyżej przykładzie, dla kroków zostały przypisane elementy budujące wartość dla klienta. Dostępność takich możliwości lub ich brak silnie wpływa na zadowolenie Klienta oraz na to, czy w przyszłości będzie chciał go przejść jeszcze raz.
  • Czy proces posiada zbędne kroki?
    Tak postawione pytanie może przyczynić się do analizy:

    • czy procesie występują objawy marnotrawstwa. Taką przykładową analizę opisałem kiedyś na przykładzie procesu przygotowywania raportu.
    • czy z jakiś kroków moglibyśmy zrezygnować bez negatywnego wpływu na proces. Podejście do takiej analizy znajduje się w innym wpisie dotyczącym procesu realizowanego w internecie.

Klient uczestnicząc w danym procesie oczekuje pewnego sposobu realizacji. Niektóre elementy są mu obojętne, a inne z kolei powodują poprawę oceny procesu. Z drugiej strony, dostawca procesu, zakłada pewien zbiór cech i zachowań, których oczekuje klient. Między tymi poziomami powstają luki, których próba likwidacji przyczynia się do rozwoju procesu. Likwidacja tych luk może być realizowana dwukrokowo: zebranie informacji zwrotnej od Klienta (zastosowanie ankiet, wywiadów lub innych mechanizmów) a następnie ocena i zaplanowanie ewentualnych zmian.

Powyższe działania powinny być spójne z komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną firmy o możliwościach procesów oraz oferowanych produktach.

Cechy notacji

W publikacjach określających podstawowe elementy procesu, o których pisałem w poprzednim wpisie, wymienia się cechy jakie powinna mieć notacja do modelowania procesów. Wskazywane cechy wpływają na możliwości przedstawiania modeli procesów biznesowych z różnych perspektyw.
Są to poniższe cechy. Opisy tych cech są moją interpretacją dostępnych informacji w publikacjach umieszczonych w Internecie.

  • naturalna reprezentacja (ang. natural representation) – notacja o takiej cesze, pozwala na nie tylko na wyrażenie wszystkich aspektów opisywanego procesu, ale pozwala na zrobienie tego w naturalny, zrozumiały i łatwy do zidentyfikowania sposób;
  • wsparcie oceny/pomiarów (ang. support of measurement) – notacja dająca takie możliwości, to taka, która oferuje atrybuty oraz artefakty pozwalające na pomiar przebiegu procesu, co jest podstawą decyzji o ewentualnych przyszłych modyfikacjach procesu;
  • skalowalność/możliwość dostosowania (ang. tailorability of models) – ma to na celu utrzymywanie jak najmniejszej liczby modeli procesów. Notacja powinna pozwalać na dostosowywanie przygotowanego modelu do różnych potrzeb, bez konieczności budowy go w całości od początku;
  • formalizm (ang. formality) – oczekiwane jest sformalizowanie tworzonych modeli, co przyczynia się do lepszego jego zrozumienia przez różnych uczestników i odbiorców modelu. Można powiedzieć, że założenia stosowania elementów notacji są sztywne, a nie dowolne;
  • zrozumiałość (ang. understandability) – reprezentacja modelu powinna ułatwiać wyciągnięcie potrzebnej informacji przez różnych uczestników lub odbiorców procesu;
  • wykonalność (ang. executability) – notacja ma wspierać odczyt stworzonego modelu przez maszyny i jego wykonanie;
  • elastyczność (ang. flexibility) – notacja powinna umożliwiać wyrażenie aspektów związanych z maszynami, jak i tymi wynikającymi z decyzji, zachowań ludzi;
  • umożliwienie śledzenia/identyfikowalność (ang. traceability) – notacja powinna wspierać analizę informacji, pod kątem ich wykorzystania, przetwarzania oraz kontekstu. Cecha ta także wskazuje na możliwość identyfikacji powiązań między elementami procesu.

Biorąc po uwagę jedynie możliwość ich porównywania istotne są takie cechy jak formalizm i zrozumiałość, aby dany element procesu był interpretowany tak samo przez różnych odbiorców i nie wymagał dodatkowego wyjaśnienia podczas interpretacji. Z kolei metody służące do zmiany procesów (np. benchmarking, six sigma) wymagają, aby proces mógł być opisany przez elementy wspierające jego ocenę.

W zależności od zastosowanej notacji, powyższe cechy będą możliwe do zidentyfikowania bez żadnych problemów lub po prostu będzie trzeba stwierdzić, że dana notacja nie posiada danej cechy,
Jak dla mnie bardzo ważnymi cechami są skalowalność/możliwość dostosowania oraz elastyczność, które świadczą o tym, że daną notację można wykorzystać w różnych sytuacjach, dziedzinach oraz do przedstawienia różnorodnych ścieżek alternatywnych oraz zachowań uczestników procesu.