Benchmarking strategiczny na przykładzie

Załóżmy, że drzewko decyzyjne przedstawione w ramach wpisu „Drzewko decyzyjne klienta a ryzyko wyboru” jest opisem strategii zakupowej pewnego przedsiębiorcy. W szczególności, interesuje mnie część dotycząca zakupów przez Internet – część poniższego diagramu opisana „Stan obecny”. Przed podmiotem postawiono cel, aby dostosować tę strategię do standardów obowiązujących na rynku.

W tym celu można wykorzystać jedną z odmian benchmarkingu, a mianowicie benchmarking strategiczny, którego celem jest analiza i w efekcie aktualizacja procedur postępowania w zakresie wyboru produktów, dostawców, rynków czy prowadzenia inwestycji. W niniejszym przykładzie benchamrking wzlędem rynku ma pozwolić na zmianę sposobu wyboru dostawcy internetowego czy miejsca zakupu określonego produktu.

Pierwszy krok – Identyfikacja – został wykonany powyżej. Zmianie ma ulec strategia zakupów przez Internet.

Drugi krok – Analiza – to poszukiwanie rozwiązań, wzorców rynkowych lub informacji o zachowaniu konkurencji. Z pomocą w tym wypadku przychodzą badania rynkowe. Jednym z nich są badania firmy Gemius. Posłużę się podsumowaniem przytoczonych na łamach Gazety MŚP (artykuł „Zakupy na raty w sklepach internetowych”), stwierdzającym, że głównymi przesłankami do realizowania zakupów przez Internet są: oszczędność pieniędzy, możliwość złożenia zamówienia o każdej porze i dostawa do domu, oszczędność czasu. Zwrócono także uwagę na fakt płatności za pomocą systemów płatności internetowych, jednorazowych i rozłożonych na raty, a także możliwość wykorzystania urządzeń mobilnych. Chciałbym wykorzystać element rodzaju płatności – jednorazowo i na raty. Pozostałe kwestie są dosyć oczywiste, dlaczego zapada decyzja o zakupie przez Internet.

W kolejnych krokach – Projektowanie i wdrożenie – przedstawiana jest nowy sposób postępowania oraz planowane jest jego wdrożenie. Na powyższym diagramie został zaprezentowany przykład modyfikacji strategii postępowania w części dotyczącej „Stan docelowy”. Na co można zwrócić uwagę, to element „Wybór ze względu na warunki płatności”, (na zielono), który jest bardzo ważny przy wyborze dostawcy internetowego. W danym okresie przedsiębiorca może nie dysponować środkami pozwalającymi na płatność jednorazową, równocześnie nie ma czasu na dokonanie zakupu indywidualnie, stąd wybór opcji Internet. O ostatecznym wyborze dostawcy w takiej sytuacji decyduje sposób dostarczenia produktów. Diagram można by także rozbudować o element zakupów za pomocą urządzeń mobilnych.

Reklama

Benchmarking procesów

Benchmarking procesów jest jednym z 3 rodzajów benchmarkingu, biorąc pod uwagę przedmiot porównania (obok benchmarkingu strategicznego i benchmarkingu produktów). Polega na analizie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobie kreowania wartości dla klienta, a następnie porównanie z procesami danego przedsiębiorstwa i wyciągnięciu wniosków. Wnioski z porównania mogą przyczynić się do przeprowadzenia odpowiednich zmian. Na przykład w ramach łańcucha dostaw ten rodzaj benchmarkingu skupia się przede wszystkim na następujących możliwościach odnośnie procesów:

• łańcuch kierowany przez dialog z klientem,
• skuteczna dystrybucja,
• planowanie sprzedaży na podstawie popytu,
• wytwarzanie odchudzone (ang. lean manufacturing),
• partnerskie stosunki z dostawcami,
• zintegrowane zarządzanie łańcuchem.

Na powyższym diagramie (w BPMN) zaprezentowano w sposób uproszczony przebieg łańcucha dostaw sterowanego popytem klienta. W trakcie określania przedmiotu realizacji następują ustalenia między Klientem a przedstawicielem dostawcy/producenta. Diagram zawiera moment oczekiwania na decyzję klienta – proces planowania nie rozpocznie się, jeżeli zamówienie nie zostanie potwierdzone. Nie są przygotowane produkty na magazynie. Pominięta została w przykładzie kwestia dostawy surowca czy zlecania pracy podwykonawcom. Uwzględniając te elementy można byłoby wskazać także w jaki sposób przebiegają kontakty z kolejnymi uczestnikami procesu. Modnym podejściem w kontekście organizacji procesów produkcyjnych, dostawczych jest stosowanie tzw. wytwarzania odchudzonego.

Etapy benchmarkingu na przykładzie

Załóżmy, że mamy sklep internetowy w którym można wykonać standardowe czynności związane z tworzeniem zamówienia i jego realizacją. Na jego przykładzie omówię etapy benchmarkingu (wskazane wcześniej w definicji benchmarkingu).

Etap 1. Identyfikacja (obszaru do porównania z liderami rynkowymi)

Podczas analizy sklepu zidentyfikowano jeden z elementów, który nie jest konkurencyjny względem innych sklepów dostępnych w internecie, nie wspiera sprzedaży produktów i nie ułatwia podejmowania decyzji zakupowych. Elementem tym jest sposób wyszukiwania i prezentacji danych o produkcie.

Etap 2. Analiza (wybranego obszaru, określenie jego cech specyficznych, analiza różnic)

Prezentacja danych o produkcie w naszym przykładowym sklepie internetowym zawiera: zdjęcie, dane o produkcie, cenę, specyfikację oraz opinie. Standardem na rynku jest publikowanie również produktów podobnych, kupowanych przez innych razem z danym produktem, produktów uzupełniających. Na diagramie (diagram aktywności w UML) zaprezentowany został proces „PRZED ZMIANĄ”.

Etap 3. Projektowanie (rozwiązania dla analizowanego obszaru)

W ramach projektowania rozwiązania określone zostaje w jaki sposób można uzupełnić dane o produkcie. Opisywane są wymagania biznesowe dla ewentualnej zmiany oraz rozbudowywane procesy sprzedażowe, jak i systemowe oparte o sklep internetowy. W ramach jednego z poprzednich wpisów („Czy można pokazać więcej?„) został zaprezentowany wzorzec Tablica, który oddaje specyfikę elementu, który należałoby wdrożyć.

Projektowanie może zostać zlecone zarówno dostawcy zewnętrznemu, jak i być wykonane wewnętrznymi zasobami. W tym etapie należy określić jakie dane i skąd należy wykorzystać, a także jakie nowe czynności muszą zostać wprowadzone do istniejących procesów, aby taki mechanizm przewidzieć. W tym etapie są określane również cele dla projektowanego rozwiązania. Czynności wykonywane przez Klienta pozostają takie same. Zmieniają się tylko czynności wykonywane przez system bądź dostawcę.

Na diagramie (diagram aktywności w UML) został zaprezentowany proces „PO ZMIANIE” (nowe elementy na zielono). Planując zmiany w systemach, istotne jest przeprowadzenie właściwej analizy przedwdrożeniowej, o czym można przeczytać więcej w artykule „Analiza przedwdrożeniowa – czym jest” (na stronie it-consulting.pl/blog).

Etap 4. Wdrożenie (rozwiązania i zebranie danych do oceny)

W trakcie wdrożenia następuje implementacja zaprojektowanego rozwiązania. Nowe procesy są stosowane. Po wdrożeniu następuje zbieranie danych do oceny rozwiązania, aby później była możliwa dalsza analiza. Na podstawie analizy mogą zostać zarekomendowane kolejne ulepszenia procesu. Jest to specyfika benchmarkingu, jako ciągłego udoskonalania procesów, rozwiązań.

Benchmarking – trochę teorii

Benchmarking jest „procesem ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji wykorzystującym rozwiązania i osiągnięcia, które wypracowali najlepsi w danej dziedzinie”. Rozszerzając tę definicję można wskazać, że „benchmarking jest ciągłym i systematycznym procesem identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów oraz sposobów rozwiązywania problemów i realizacji celów z wykorzystaniem uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost jej efektywności”. Definicja pochodzi z książki A. Węgrzyna „Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa„. Ta definicja zarysowuje cztery podstawowe elementy benchmarkingu.  Poniższy diagram (w BPMN) prezentuje, zgodnie z powyższą definicją 4 główne etapy, charakter wdrażanych zmian, wejście oraz wyjście procesu.

Ewolucja czy rewolucja?

15 lutego – to dzień, w którym Ministerstwo Finansów udostępniło dla podatników, w dedykowanej usłudze „Twój e-PIT”, automatycznie wypełnione deklaracje PIT za 2019 rok. Zainteresowani mogą się zalogować do usługi, wykorzystując określone dane dostępowe lub profil zaufany, zweryfikować i uzupełnić deklarację (np. o to jak przekażą 1% podatku lub wskazując ulgi), połączyć deklarację ze współmałżonkiem, a następnie wysłać wypełnioną deklarację, a następnie pobrać UPO (potwierdzenie złożonej deklaracji). Wszystko dzieje się w udostępnionej usługi. Wystarczy postępować zgodnie z instrukcjami. Można też nic nie robić i deklaracja zostanie złożona automatycznie w odpowiednim terminie . Wszystko dzieje się przez Internet – takich deklaracji złożonych przez Internet w zeszłym roku było ok. 16 mln, w 2016 – ok. 10 mln, a w 2012 – ok. 2mln (dane znalezione w Internecie).

Cofnijmy się teraz w czasie, zanim przyszedł rok 2008, gdy po raz pierwszy można było złożyć deklarację przez Internet (co zrobiło wtedy ok. 300 osób), deklaracje były wypełniane ręcznie (tzw. proces ręczny) na dedykowanych drukach lub przygotowanych do tego aplikacjach, które pozwalały na wydruk wypełnionej deklaracji i jej dostarczenie do właściwego urzędu skarbowego lub na bezpośrednie wysłanie deklaracji przez Internet.

Proces rozliczania deklaracji PIT, który można było wykorzystać na różnym etapie rozwoju tej usługi, jest zobrazowany na poniższym diagramie w BPMN, prezentujący 3 warianty składania deklaracji (od najstarszego papierowego, przez pośredni, do najnowszego):

Zastanówmy się teraz czy z perspektywy podatników proces przejścia z PIT papierowego do w pełni elektronicznej wersji (nastąpiła tutaj tzw. elektronizacja procesu) był ewolucją (ang. evolution) czy rewolucją (ang. revolution). Zanim to zrobimy przytoczmy czym charakteryzują się takie zmiany.  Zbierając informacje zróżnych publikacji dostępnych w sieci Internet można powiedzieć, że:

Ewolucja	Rewolucja
(E1) Zmiana następuje stopniowo, przyrostowo	(R1) Następuje zastąpienie czegoś istniejącego, czymś całkowicie nowym
(E2) Zmiana w danym momencie dotyka określonego obszaru	(R2) Zmiana dotyka wszystkich powiązanych obszarów za jednym razem
(E3) Ludzie mają więcej czasu, aby się przystosować do zmiany. Więcej osób identyfikuje się ze zmianą	(R3) Ludzie nie mają czasu na dostosowanie się. Zmiana może być dla nich bardzo gwałtowna, a nawet bolesna.
(E4) Zmiany są komunikowane stopniowo i wraz z nimi są przeprowadzane odpowiednie działania edukacyjne	(R4) Działania komunikacyjne i edukacja mogą być niewystarczające
(E5) Istnieje możliwość wycofania się z wprowadzonej w danym etapie zmiany i dostosowania jej założeń i zakresu	(R5) Nie ma możliwości często wycofania się z wprowdzonej zmiany
Moim zdaniem proces przypomina działania zgodne z PDCA czy benchmarkingiem	Moim zdaniem proces przypomina działania zgodne z reengineeringiem
Podsumowanie: zmiana przeprowadzana może mieć duży wpływ a być wykonywana rzadko (rewolucja) a może także być wykonywana często, ale posiadać mały wpływ (ewolucja). Jeżeli zmiany są częste i ogromnym wpływie może powstać chaos, a w momenie, gdy nie robimy zmian lub są one bardzo rzadko i mają mały wpływ, to wtedy mamy stagnację.

Patrząc na powyżej wskazane cechy i zachowanie podatników myślę, że można powiedzieć, że zmiana była ewolucyjna. Możliwość rozliczania deklaracji przez Internet została wprowadzona już w 2008 i co roku rosła liczba decydujących się na takie rozwiązanie. Mogli oni stopniowo pozyskiwać informacje o tym jak to wygląda, czy jest bezpieczne, co jest potrzebne, jakie są ograniczenia, problemy, słuchając zarówno specjalistów w tej dziedzinie, czytając artykuły, czy też zbierając informacje ze swojego otoczenia (połączenie cech E3 i E4 z tabeli powyżej). Teoretycznie nadal pozostaje możliwość rozliczenia deklaracji papierowo, więc cały czas pozostaje pewna furtka dla wprowadzających takie rozwiązanie (jakby zastosowanie punktu E5).

Samo przejście z deklaracji wypełnianej całkowicie po stronie podatnika do w dużym stopniu zautomatyzowania procesu i udostępnienia go w dedykowanej usłudze, jest rewolucyjne (samo ministerstwo określiło to w zeszłym roku jako „nową jakość”). Jest to wprowadzenie czegoś całkowicie nowego (cecha R1), co powoduje zmianę zachowań u podatników – mogą to zrobić jeszcze szybciej, wygodniej, z mniejszym ryzykiem popełnienia błędu. Ciężko tu mówić o tym, że jest to bolesne czy gwałtowne (cecha R3). Jednak jest to zmiana dotykająca wszystkich obszarów za jednym razem – zbierania informacji, przygotowania rozliczenia oraz składania deklaracji (R2). Wcześniejsze zmiany procesu dotykały części obszarów (cecha E2) – np. wypełniania deklaracji czy składania deklaracji (ręcznej po jej wydruku czy korzystając mechanizmów automatycznych). Zmiany między poszczególnymi wariantami (od najstarszego do najnowszego) są oznaczone kolorami na diagramie wraz z odpowiednimi komentarzami. Zaznaczone są także miejsca, gdzie określone kroki już nie występują w późniejszej wersji.

Pewnie dla pewnej grupy podatników, wypełnienie deklaracji w tradycyjnej formie, będzie najbardziej wygodne i będzie to jedyny akceptowalny sposób. Mają do tego jak najbardziej prawo, ale muszą się trzymać pewnych zasad. Mogą tak postępować, bo nie mają innego wyjścia, boją się lub nie akceptują innych dostępnych rozwiązań. Tacy podatnicy mogą wymagać przekazania większej liczby informacji lub dedykowanej edukacji, jeżeli wprowadzana zmiana zakładałaby ograniczenie stopniowe takiej możliwości (cecha E4) lub w pewnym momencie nastąpiłoby nagłe odcięcie takiej możliwości (cecha R4). Ciekawe czy taki punkt odcięcia nastąpi.

Mimo wszystko wydaje mi się, że patrząc całościowo, ta zmiana ma charakter ewolucyjny. Do określenia jej jako w pełni rewolucyjnej brakuje mi tego elementu odcięcia  – zastąpienia dotychczasowej usługi. Jeżeli podatnik ma prawo wyboru, to nadal „stara” wersja procesu będzie funkcjonować.  Myślę, że jest to dobry kierunek, zgodny z obowiązującymi trendami do ograniczania procesów opartych o papier (nie tylko ze względu na ekologię, ale także koszty obsługi takiego procesu) oraz zmniejszania pracochłonności wykonania czynności, które są obowiązkowe.

A co myślą czytelnicy mojego bloga? Czy moja interpretacja jest słuszna?

Niespełnione oczekiwania jako początek zmian

Ostatnio poszedłem do biura podróży, z którego jakiś czas temu korzystałem, aby dowiedzieć się jakie oferty wycieczek wpasowałyby się w moje oczekiwania oraz warunki graniczne, które określę podczas wyboru. Po przedstawieniu oczekiwań, zapoznaniu się z przedstawionymi ofertami, wyszedłem z biura. I nie czułem się zadowolony. Sposób obsługi, pytania oraz sposób przedstawienia oferty nie był taki jak oczekiwałem. Przedstawicielka biura nie zachęciła mnie do skorzystania z ich oferty, a wręcz zniechęciła. Poszedłem więc do kolejnego biura z myślą, że będzie inaczej. I było. Zdecydowanie. Wyszedłem z biura z bardzo pozytywnymi odczuciami oraz nawet z typami ofert, z których byłbym chętny skorzystać. Dwie rozmowy i dwa jak różne efekty i odczucia. Proces obsługi (z perspektywy biura podróży), którego doświadczyłem, wraz z próbą identyfikacji różnic, przedstawiłem na poniższym diagramie używającym elementów notacji BPMN z dodatkowymi artefaktami i oznaczeniami (które wyjaśnię w dalszej części wpisu).

Proces oznaczony niebieskimi strzałkami to ten, który spełnił oczekiwania, a ten z czerwonymi strzałkami całkowicie odstawał od moich oczekiwań. Jak się okazuje do biura poszedłem z pewnymi oczekiwaniami – oznaczmy je jak M(oje)O(czekiwania) na potrzeby wpisu i powyższego diagramu. Sposób realizacji obsługi dla procesu czerwonego oznaczmy jako R(ealizacja)U(usługi)D(la)C(zerwonego) [odpowiedni obiekt na diagramie]. I odpowiednio dla niebieskiego – R(ealizacja)U(sługi)D(la)N(iebieskiego) [odpowiedni obiekt na diagramie]. Różnica między wartościami odpowiednio RUDC lub RUDN a wartością MO to jest tzw. luka 5 w modelu jakości usług (GAP 5 w ramach Service Quality Model). Jest to luka między otrzymaną a oczekiwaną usługą. W przypadku procesu niebieskiego ta luka, bazując na moich indywidualnych odczuciach, prawie nie występowała a w przypadku czerwonego była bardzo duża.

Wyobraźmy sobie, że właściciele sieci przeprowadzają/zlecają badanie jakości obsługi w swoich punktach sprzedaży lub takie badanie wykonuje niezależna instytucja. I, idąc dalej, to czerwone biuro podróży ma bardzo słabe wyniki w porównaniu do sieci niebieskiej. W takiej sytuacji, aby nie tracić klientów oraz udziału w rynku, właściciel decyduje się, tak załóżmy, na przeprowadzenie benchmarkingu procesów (pisałem o tym 9 lat temu na moim blogu), wzorując się na liderze rynku lub choćby na sieci niebieskiej, po względem budowy wartości dla klienta oraz realizacji procesu obsługi. Tym sposobem został zrealizowany pierwszy krok procesu benchmarkingu – identyfikacja obszaru/procesu.

W drugim kroku, jakim jest analiza, sieć czerwona może zebrać informacje o różnicach w sposobie funkcjonowania i realizacji działań na styku klienta i pracownika sieci, gdzie zauważona została luka oczekiwań i efektów realizacji. Mogę sobie wyobrazić, że wyznaczony pracownik sieci czerwonej lub zatrudniona do tego osoba udaje się do sieci niebieskiej, aby na własnej skórze poczuć jak wygląda proces, oraz znając instrukcje oraz wyniki badania, określić gdzie tkwią różnice w sposobie obsługi (na diagramie miejsca z różnicami są zaznaczone obszarami w kolorze szarym). W podanym przykładzie w dwóch miejscach różnica polega na wykonaniu określonego kroku lub nie, a w trzecim miejscu są wykonywane różne kroki. Taka osoba obserwująca proces, może właśnie zauważyć, co robi pracownik, aby przyciągnąć, zachęcić i utworzyć dłużej trwającą relację z klientem. Może też wskazać, że dany krok powoduje znaczną różnicę w budowaniu relacji lub wpływa silnie, bazując na swoim doświadczeniu, na poziom satysfakcji.

Po zebraniu obserwacji, można przejść do dalszych kroków procesu benchmarkingu. Dostosowując proces do obserwacji i doświadczeń można poprawić jakość obsługi klienta. Nie mówię tu o kopiowaniu rozwiązań, a bardziej o wyciąganiu wniosków z doświadczeń i próby spojrzenia na proces w inny sposób. To jak wygląda proces jest uzależnione od wewnętrznej polityki, dostępnych szkoleń i przyjętych założeń obsługi, doświadczeń z przeszłości. Może też być wynikiem istnienia lub próby zaadresowania pozostałych luk w jakości obsługi (czyli luk 1-4)). Wdrażanie na siłę rozwiązań niespójnych z resztą procesów i działań podejmowanych przez organizację, może bardziej zaszkodzić niż pomóc. Taka zmiana może następować stopniowo obserwując na przykład innych graczy na rynku, a nie tylko lidera rynkowego. Ta ciągła zmiana poprzedzona obserwacją konkurentów lub liderów rynkowych, analizie różnic i wdrażania odpowiednich zmian jest sednem procesu benchmarkingu.

W kontekście zmian widocznych dla klienta i zapewniania spójności z wewnętrznymi procesami organizacji, dobrze się zastanowić nad takimi elementami jak:

• komunikacja zmian i założeń,
• interesariusze procesu poza klientem,
• mierzenie efektów wprowadzanych zmian,
• ograniczenia budżetowe i dostępny czas,
• strategia i ewentualna potrzeba jej zmiany.

Pytania o kroki procesu ręcznego

Podczas wizyty w hotelu, musiałem wypożyczyć żelazko. Udałem się do recepcji. Pytam, czy jest taka możliwość? Padła odpowiedź, że tak, ale trzeba zapłacić depozyt. Powiedziałem ok. Jak się okazało, najpierw trzeba było zapłacić, podać numer pokoju, poczekać na odnotowanie w papierach wypożyczenia żelazka, założenie oznaczenia na żelazku Potem przy zwrocie  żelazka trzeba było złożyć podpis, że nastąpił zwrot depozytu i żelazka. Natomiast przy oddawaniu klucza  sprawdzają czy nastąpiło rozliczenie pokoju. Dlaczego wypożyczenia żelazka i jego zwrotu nie odnotują w systemie? Podczas wymeldowania, można byłoby sprawdzić czy nastąpił zwrot żelazka.

Opisana zmiana to przejście od procesu w pełni ręcznego (obecnie stosowanego, tzw. as-is, oznaczonego na diagramie) do procesu wspieranego systemowo lub zautomatyzowanego (docelowego, tzw. to-be, oznaczonego na diagramie). System mógłby informować przy zwrocie klucza, że nie zostało ono zwrócone.

Podczas wykonywania takiej zmiany, zaczynamy od analizy bieżącego procesu, jego kroków. Można np. :

• zweryfikować kroki będące objawami marnotrawstwa – np. zbieranie podpisu od klienta,
• określić kroki tworzące wartość dodaną – np. możliwość pożyczenia żelazka,
• wykorzystać doświadczenia reinżynierii lub benchmarkingu proccesów – wystarczyłoby odwiedzić inny hotel i zobaczy jak rozwiązał proces.

Można także zadać pytania, które sugeruje autor artykułu “Avoid Pains Converting a Manual to an Automated Process”:

• Dlaczego dany krok jest ważny dla procesu?
  Np. na powyższym diagramie jest to powiązanie pożyczonego żelazka i numeru pokoju. Jest to wykonywane poprzez wpis do rejestru. Pozwala to zidentyfikować, gdzie są żelazka, kto jeszcze ich nie zwrócił.

• Co się stanie jeżeli nie wykonamy danego kroku?
  Np. w powyższym procesie możemy nie pobrać depozytu. Ułatwia to obsługę klienta, nie musi mieć przygotowanej gotówki.

• Czy miałoby sens, gdyby inny uczestnik procesu go wykonał?
  np.  zamiast ręcznego sprawdzania czy zwrócono żelazko, kontrola wykonywana przez system. na diagramie tego elementu nie oznaczono.

• Czy istnieją procedury lub regulacje, których wymaga dany krok do wypełnienia przez tego uczestnika?
  W powyższym przypadku, gdy spytałem, dlaczego tyle formalności (ponieważ wystąpiła sytuacja, że gość hotelu nie zwrócił żelazka), odpowiedź, którą usłuszałem mogłem sobie wyobrazić – każą to robimy (czyli jest jakaś procedura).

• Jeżeli procedury decydują o pełnym wykonaniu kroku, czy mogą zostać zmodyfikowane?
  Przenesienie działań do systemu, będzie wymagać zmiany procedury. Będą wykonywane inne kroki.

• Jeżeli krok zostanie zautomatyzowany, co jeszcze musi zostać wykonane, aby mieć pewność, że krok jest poprawnie zakończony? Jest to uzależnione od zastosowanego rozwiązania.

Odpowiedź na pierwsze pytanie, to tak naprawdę określenie czego oczekujemy od procesu i czy obecny proces spełnia nasze oczekiwania. Wykonywanie procesu w takiej formie, bez zastanowienia się, bo tak mówią procedury, można powodować zdziwienie uczestników (=klientów) procesu. Takie zdziwienie wyraziłem.

Dlaczego taki proces?

Często wykonuję zakupy w interneciem, mam okazję korzystać z różnych sklepów. Ich systemy do sprzedaży elektronicznej są mniej lub bardziej rozbudowany. Czas dostawy jest podany z większą lub mniejszą dokładnością. Poza jednym przypadkiem, opisanym na blogu, przy okazji wpisu “Diagram Venna w akcji” nie miałem problemów z otrzymaniem zamówionego produktu w akceptowalnym czasie. Dlatego diagram ze wskazanego wpisu posłuży mi do dzisiejszego wpisu.

Na powyższym diagramie znajduje się zmodyfikowana reprezentacja, tego nieudanego procesu, tak, aby pasowała do różnych przypadków procesów. Elementy z mojej perspektywy, czyli Klienta, zostały przedstawione w postaci procesu. Elementy od strony sklepu internetowego, czyli Dostawcy, zostały przedstawione jako wsad (baza Produkty), wynik (baza Finanse) i zasoby (element Pośrednika) niezbędne do przeprowadzenia tego procesu. Linia przerywana obrazuje, że realizacja części procesu jest rozłożona w czasie. Pośrednikiem może być kurier, podmiot usług pocztowych, punkt odbioru itp.

Będąc projektantem, wykonawcą czy odbiorcą takiego procesu można zadać pytanie “Dlaczego taki proces?”. Pytanie tak postawione jest dość ogólne, dlatego łatwiej na nie odpowiedzieć wykorzystując następujące pytania (nie jest to zestaw zamknięty):

• Czego oczekuje i ceni Klient?
  Na to pytanie częściowo odpowiedziałem we wstępie. Oczekuje, że znajdzie poszukiwany produkt, będzie on dostępny i w łatwy i bezproblemowy sposób uda się go zamówić. Natomiast realizacja procesu przebiegnie w akceptowalnym i zgodnym z deklaracjami czasie.
  Więcej o stronie Klient w modelu SIPOC.
• Czego oczekuje i ceni Dostawca?
  Po pierwsze, chce, aby jego produkty znalazły nabywców, że proces zamówień pozwoli je wybrać oraz zamówić. Na diagramie świadczy o tym strzałka z kierunkiem od Bazy Produkty do Procesu.
  Po drugie, że otrzyma przychód z produktu, o czym świadczy strzałka z kierunkiem od Procesu do Bazy Finanse.
  Po trzecie, że wybrani Pośrednicy zrealizują proces zgodnie z oczekiwaniami.
  Więcej o stronie Klient w modelu SIPOC.
• Jakie są słabe i mocne strony procesu?
  Wielokrotnie na blogu pisałem o ocenie procesu, jego opomiarowaniu.
• W czym proces jest lepszy od analogicznego procesu?
  To pytanie odnosi się do benchmarkingu oraz postawionych celów dla jakości usługi.

Cechy notacji

W publikacjach określających podstawowe elementy procesu, o których pisałem w poprzednim wpisie, wymienia się cechy jakie powinna mieć notacja do modelowania procesów. Wskazywane cechy wpływają na możliwości przedstawiania modeli procesów biznesowych z różnych perspektyw.
Są to poniższe cechy. Opisy tych cech są moją interpretacją dostępnych informacji w publikacjach umieszczonych w Internecie.

• naturalna reprezentacja (ang. natural representation) – notacja o takiej cesze, pozwala na nie tylko na wyrażenie wszystkich aspektów opisywanego procesu, ale pozwala na zrobienie tego w naturalny, zrozumiały i łatwy do zidentyfikowania sposób;
• wsparcie oceny/pomiarów (ang. support of measurement) – notacja dająca takie możliwości, to taka, która oferuje atrybuty oraz artefakty pozwalające na pomiar przebiegu procesu, co jest podstawą decyzji o ewentualnych przyszłych modyfikacjach procesu;
• skalowalność/możliwość dostosowania (ang. tailorability of models) – ma to na celu utrzymywanie jak najmniejszej liczby modeli procesów. Notacja powinna pozwalać na dostosowywanie przygotowanego modelu do różnych potrzeb, bez konieczności budowy go w całości od początku;
• formalizm (ang. formality) – oczekiwane jest sformalizowanie tworzonych modeli, co przyczynia się do lepszego jego zrozumienia przez różnych uczestników i odbiorców modelu. Można powiedzieć, że założenia stosowania elementów notacji są sztywne, a nie dowolne;
• zrozumiałość (ang. understandability) – reprezentacja modelu powinna ułatwiać wyciągnięcie potrzebnej informacji przez różnych uczestników lub odbiorców procesu;
• wykonalność (ang. executability) – notacja ma wspierać odczyt stworzonego modelu przez maszyny i jego wykonanie;
• elastyczność (ang. flexibility) – notacja powinna umożliwiać wyrażenie aspektów związanych z maszynami, jak i tymi wynikającymi z decyzji, zachowań ludzi;
• umożliwienie śledzenia/identyfikowalność (ang. traceability) – notacja powinna wspierać analizę informacji, pod kątem ich wykorzystania, przetwarzania oraz kontekstu. Cecha ta także wskazuje na możliwość identyfikacji powiązań między elementami procesu.

Biorąc po uwagę jedynie możliwość ich porównywania istotne są takie cechy jak formalizm i zrozumiałość, aby dany element procesu był interpretowany tak samo przez różnych odbiorców i nie wymagał dodatkowego wyjaśnienia podczas interpretacji. Z kolei metody służące do zmiany procesów (np. benchmarking, six sigma) wymagają, aby proces mógł być opisany przez elementy wspierające jego ocenę.

W zależności od zastosowanej notacji, powyższe cechy będą możliwe do zidentyfikowania bez żadnych problemów lub po prostu będzie trzeba stwierdzić, że dana notacja nie posiada danej cechy,
Jak dla mnie bardzo ważnymi cechami są skalowalność/możliwość dostosowania oraz elastyczność, które świadczą o tym, że daną notację można wykorzystać w różnych sytuacjach, dziedzinach oraz do przedstawienia różnorodnych ścieżek alternatywnych oraz zachowań uczestników procesu.

Zwinne modelowanie?

Dzisiaj chciałbym skomentować jeden z artukułów na stronie 4PM.pl. Niestety mechanizmy dostępne na stronie nie pozwalają na komentarze i wymianę doświadczeń czytelników bezpośrednio pod artykułem. Wystarczyłoby dodać opcję – podyskutuj o artykule na forum. To tak przy okazji. Przejdźmy jednak do sedna.

Autor w artykule „Zwinne modelowanie procesów biznesowych w trzech krokach”  przedstawia następujące kroki zwinnego modelowania:

• Krok 1 – Szacowanie potrzeb organizacji
• Krok 2 – Identyfikacja procesów biznesowych
• Krok 3 – Uszczegółowienie procesu biznesowego

Szczerze mówiąc treść artykułu nie przekonuje mnie, że jest to zwinne (agile) modelowanie. Autor wskazuje o konieczności wykonywania iteracji w analizie, pomijaniu kwestii, które nie przyczyniają się do realizacji celu analizy. Tak jak cel pierwszego kroku jest jak najbardziej zrozumiały, gdy potrzebne jest określenie obszaru zmian, podobnie jak przypadku benchmarkingu procesów czy reinżynierii procesów biznesowych, to kolejne punkty wydają mi się niekompletne.

Po pierwsze, moim zdaniem brakuje wskazania, że przy określaniu potrzeb czy identyfikacji procesów, przed podejściem do ich opisu, sprawdzamy jaki jest stan obecny organizacji i jej procesów. Warto dodać element identyfikacji dojrzałości procesowej organizacji, tego, czy procesy są opisane, czy celem jest zmiana istniejących procesów czy ich całkowita przebudowa. Od tego zależy co tak naprawdę wykonamy w kolejnych krokach.

Pod drugie, brakuje określenia od której strony patrzymy na procesy – od wewnątrz organizacji czy do zewnątrz organizacji.

Po trzecie, organizacja może dysponować już tzw. opisem organizacji, jeżeli ma wdrożone pewne praktyki dotyczące zarządzania procesowego czy standard ISO.

Po czwarte, interesariusze powinni uczestniczyć od początku procesu w analizie biznesu. Myślę, że poszczególne etapy powinny być w jakiś sposób przedstawiane interesariuszom, co często występuje w projektach zwinnych. Podobnie cząstkowe analizy, czy kierunek zmian i budowy modelu jest słuszny i akceptowalny, także powinien zostać potwierdzony z interesariuszami. Oddawanie do akceptacji na koniec wiąże się z ryzykiem braku akceptacji i poniesienia wielu nakładów na analizę, która nie sprostała oczekiwaniom.

Myślę, że dodanie kilku dodatkowych elementów do tego „zwinnego” modelowania, mogłoby być naprawdę zgodne z ideą, jak jest modelowanie zwinne rozumiane. Na powyższym diagramie do kroków wynikających z artykułu (na niebiesko) dodałem kilka dodatkowych (na zielono) wskazanych powyżej.