Właściciel procesu – kto to taki?

Wyobraźmy sobie sytuację, że jesteśmy uczestnikiem procesu biznesowego, odbieramy wkład z wcześniejszych kroków, przetwarzamy go, rejestrujemy, weryfikujemy, a następnie przekazujemy dalej. Wiemy jaka jest wizja procesu, jaką wartość i komu proces przynosi. Pewnego dnia zdajemy sobie sprawę, że pewne kroki można zmienić i usprawnić przebieg procesu. Zgłaszając się z tym pomysłem do przełożonego lub innej okazji, może się okazać, że trzeba skontaktować się z właścicielem procesu. Bez jego zgody i zaangażowania proces nie ulegnie zmianie.

Kto to jest ten właściciel procesu?
Według słownika biznesowego, właściciel procesu (ang. process owner) to “osoba, która jest odpowiedzialna za wydajność procesu (ang. performance) podczas realizacji jego celów (ang. objectives), mierzonych przez wskaźniki oceny procesu (tzw. KPI). Osoba ta jest uprawniona do wykonania niezbędnych zmian”. Można powiedzieć, że zarządza procesem. W szczególności (streszczając wskazania z „Process Roles ‚Who are the Process Owners?'”):

• definiuje jak ma przebiegać proces,
• określa jaki ma przynieść efekt,
• monitoruje i raportuje efektywność procesu,
• ustala zmiany w procesie w porozumieniu z właścicielami innych powiązanych procesów,
• odpowiada za zgodność procesu z oczekiwaniami biznesowymi,
• sposnoruje rozwój procesu, przy przechodzi między kolejnymi pozomami dojrzałości procesu,

W ramach jednego z artykułów na ModernAnalyst.com, autorzy zastanawiali się nad tym, jak ważne jest właścicielstwo procesu biznesowego („The Importance of Business Process Ownership”). Artykuł wskazuje jakie są obowiązki właściciela procesu, za co odpowiada I z czym wiąże się ta rola. Porusza także ciekawy temat, że nie każdy chce być właścicielem danego procesu.

Procesy najbardziej atrakcyjne szybko znajdują właścicieli. Procesy trudne, ryzykowne wymagają poszukiwań właściciela procesu. Artykuł wskazuje, że jest to wynikiem różnych elementów – od charakteru procesu po umiejętności danego potencjalnego właściciela kończąc. Biorąc pod uwagę zakres obowiązków, nie jest to łatwe zadanie. Na podstawie artykułu i własnych przemyśleń spróbowałem spojrzeć na te “chęci” w sposób przedstawiony na powyższym diagramie.

Powyższą macierz można byłoby rozwinąć, wskazując na zmianę od słabego procesu do atrakcyjnego, czyli poprzez wzrost wartości dla właściciela. Podobnie przesunięcia w górę i w lewo macierzy można byłoby dodać, ale następuje to jakby przez odwrotność zaznaczonych działań/obserwacji. Zaprezentowane podejście wynika z tego, że atrakcyjny proces zyska potencjalnego właściciela, a spadek jego “cech” powoduje, że trudniej jest go znaleźć (patrząc od strony organizacji).

Reklama