Proces zmiany jakości usługi

W ostatnim wpisie wskazałem, że rozwój usługi z punktu widzenia jakości dla odbiorcy, odbywa się w kilku etapach.

Są to następujące etapy:

1. Zdefiniuj wskaźniki jakości dla usługi – w opisywanym przykładzie z zamówieniem taksówki, jest to czas dojazdu taksówki do klienta od momentu jej zamówienia;
2. Określ jakie są oczekiwania rynku – w opisywanym przykładzie jest to czas do 10 minut;
3. Określ jakie są wartości wskaźnika firm referencyjnych – np. jedna z firm konkurencyjnych zapewnia dojazd w ciągu 7 minut;
4. Oszacuj jaki powinien być cel dla wskaźnika na przyszłość – np. określamy, że dla większości zamówień czas oczekiwania ma być do 8 minut; Idealnie byłoby zejść do 5 minut; W tym kroku określane są także wartości dla punktów przełamania. Zidentyfikowanie momentu w którym następuje punkt nasycenia, jest istotne, aby nie określić celu na poziomie, którego osiągnięcie nie będzie uzasadnione poniesionymi kosztami. Koszty wprowadzenia zmian mogą być różne w zależności od liczby modyfikowanych elementów, zaangażowanych zasobów, a także czasu, w którym cel ma zostać osiągnięty. To wyważenie jest związane ze stworzeniem odpowiedniego planu działania, o który jest kolejnym krokiem procesu.
5. Stwórz plan działania i działaj– np. sprawdzamy jak się układają zamówienia z określonych obszarów, jakie były czasy przejazdów, patrząc także na miejsca postoju taksówek i czas reakcji kierowców. Plan działania może też przewidywać jakie elementy dodatkowe wprowadzić przy realizacji usługi, aby czas dłuższy od konkurencji, jednak był akceptowalny;
6. Zweryfikuj plany działania i zaktualizuj – tutaj konieczna jest obserwacja rynku, zachowań konkurencji oraz reagowania na sytuację, gdy wprowadzone zmiany nie przyczyniają się do określonego celu. Szczególnie gdy koszt wprowadzenia zmian przestaje być akceptowalny lub nie da się go uzasadnić poprzez osiągane efekty.

Przejście przez powyższy proces to jakby przechodenie przez kroki PDCA. Najpierw mamy planowanie (kroki 1-5), potem wykonanie (krok 5), weryfikacja (krok 6) a na koniec przeprowadzenie zmiany (krok 6). Największy nacisk jest na krok planowania, w którym określamy podstawę działania, umiejscawiamy jej parametry względem rynku i określamy gdzie chcemy się znaleźć na przyszłość. Kolejne etapy mogą zostać wsparte przez inne techniki (m.in. związane z zarządzaniem projektami). Ważnym elementem całego procesu jest komunikacja, aby uczestnicy procesu byli świadomi gdzie są i do jakiego stanu zmierzamy – o tym elemencie pisałem już wielokrotnie.

Reklama

Punkty przełamania dla usługi

Czasami korzystam z przejazdów taksówkami. Najczęściej w momencie zamówienia słyszę, że czas oczekiwania na przyjazd: „do 10 min”. Oczekuję jednak, że ten czas będzie krótszy i równocześnie nie będę musiał stać na dworze i czekać. Nie potrzebuję innych możliwości poza pewnością, że taksówka w czasie tego czasu przyjedzie. Gdy otrzymuje sms o tym, że taksówkarz już nadjechał jest to dla mnie coś dodatkowego, powodującego, że następny razem prawdopodobnie skorzystam z tej samej korporacji. Gdybym dostawał sms o tym, że zamówiono taksówkę, taksówkarz wyjechał, a następnie dopiero dojechał byłaby to dla mnie część nadmiarowa.

Na podstawie powyższego przykładu można wskazać tzw. punkty przełamania (ang. breakpoints). Pojęcie to pochodzi z modelu o nazwie QUPER. Model ten wspomaga definiowanie, parametryzowanie oraz planowanie zmian w wymaganiach dotyczących jakości. Jakość jest wtedy traktowana jako nowy wymiar w kontekście do kosztu i wartości. Punktami przełamania są:

• punkt użyteczności (ang. utility breakpoint), kiedy usługa nieużyteczna staje się użyteczna – w powyższym przykładzie jest to dla mnie sytuacja, gdy czas oczekiwania na taksówkę jest akceptowalny i jest zgodny z deklarowanym. Zamówienie taksówki i dojazd w zaplanowanym czasie jest możliwy.
• punkt różnicowania (ang. differentation breakpoint), kiedy usługa jest przedmiotem przewagi konkurencyjnej. Dla mnie w powyższym przykładzie jest ta możliwość otrzymania informacji o przyjeździe taksówki.
• punkt nasycenia (ang. saturation breakpoint), kiedy parametry usługi są nadmiarowe względem oczekiwań (wzrost jakości jest nadmiarowy). W przykładzie, takim elementem są te smsy o różnych zdarzeniach. To, że dostanę sms o wyjeździe taksówki nie oznacza, że dotrze w określonym czasie.

Po zapoznaniu się z tym modelem, przypominają mi się moje wpisy odnośnie wartości procesu. W podawanych przykładach także można byłoby zidentyfikować powyższe punkty. Jednakże uzależnione jest to od perspektywy, z której analizujemy proces (czy rynek, klient, akcjonariusze itp.).

Od strony korporacji wzrost jakości usługi może zostać wprowadzony zgodnie z kilkuetapowym procesem oceny i zmiany usługi.