Archive for Maj 2014

h1

Słabe ogniwo procesu

Maj 30, 2014

Ostatnio wracając z pracy do domu, musiałem kupić bilet na tramwaj. W drodze z pracy miałem na pewno 2 możliwości – zakup biletu na przystanku w biletomacie albo w biletomacie w tramwaju. Sprawdzam mam banknot, niestety nowy oraz na szczęście monetę, która się nie zmieniała ostatnio. Idę do biletomatu na przystanku – nie działa. Wsiadam do tramwaju, najpierw upewniając się, że jest działający biletomat. Tramwaj rusza, a ja wybieram bilet, wrzucam monetę, a biletomat odrzuca ją. Myślę, no ciekawie. Kolejny przystanek, wysiąść czy spróbować jeszcze raz. O drugi biletomat jest, idę, nie działa. Wracam, próbuję jeszcze raz. I nic, więc podejmuję ryzyko i jadę dalej stojąc koło biletomatu. Nie mam wyjścia, spieszę się. A jakby była kontrola, taka myśl. Kolejny dzień, kolejna próba, tym razem, biletomat nie rozpoznaje nowego banknotu, ale jest kiosk, udaje się kupić bilet, uff.

Diagram2px

Dlaczego o tym piszę? Ponieważ ten przypadek pokazuje, że w dowolnym procesie może być słabe ogniwo. W powyższym procesie zakupu biletu mamy: zapytaj o rodzaj biletu, przyjmij monetę(y)/banknot(y), rozpoznaj banknot(y)/monet(y), oblicz, wydaj resztę, wydaj bilet. Proces zaprezentowany na powyższym diagramie, ma właśnie dwa słabe ogniwa. Pierwsze w kroku „rozpoznaj banknot/monetę” (zaznaczone na niebiesko). Moneta może być uszkodzona, banknot zniszczony, zmodyfikowany itd. Drugim słabym ogniwem, jest „wydawanie reszty” (zaznaczone na niebiesko) – w każdej chwili może zabraknąć monet lub banknotów na wydanie reszty. Biletomat zamiast poinformować o przyczynie, po prostu oddaje wprowadzony banknot lub monetę – jest to potencjalnie wynikiem dwóch kroków zaznaczonych na diagramie.

Dla podróżującego/klienta niesie to ryzyko, że nie będzie miał ważnego biletu na przejazd, pomimo chęci zakupu biletu, co może skończyć się mandatem. Bilet można też kupić w aplikacji na telefonie, ale wtedy słabym ogniwem jest połączenie z serwisem za pomocą internetu w celu realizacji zakupu. Są miejsca w mieście, gdzie takie połączenie będzie utrudnione lub wręcz niemożliwe lub może się okazać, że są zakłócenia w sieci lub sieć jest niedostępna.

Każdy proces, jeżeli się dobrze przyjrzeć, ma takie słabe ogniwo. I zmieniając proces, tak naprawdę powinniśmy zacząć od tego ogniwa. Po jego poprawie może się okazać, że inny krok procesu będzie słabym ogniwem.

Reklamy
h1

Proces wartości nie tylko dla klienta

Maj 23, 2014

Gdy czegoś potrzebujemy, zamawiamy to przez internet/telefon lub kupujemy w sklepie. Gdy chcemy przekazać produkt do innej lokalizacji nadajemy paczkę lub zamawiamy kuriera. Gdy potrzebujemy pomocy specjalisty umawiamy się na wizytę. Każdorazowo realizowany proces „oceniamy” z naszej perspektywy. Z drugiej strony, dostawca/obsługujący generuje dla nas wartość, wartość dla Klienta, którego obsługuje. Czynności wykonywane po drodze mają znaczenie dla Klienta lub nie.

Druga strona, np. rozwiązująca problem/reklamację, dostarczająca produkt, oprócz wartości dla klienta, może także w ramach procesu tworzyć wartość dla innych – dla tzw. interesariuszy. W literaturze można spotkać się z rozróżnieniem 4 rodzajów wartości, które są celem działalności biznesowej. Są to wartość dla akcjonariuszy, wartość dla personelu, wartość dla społeczeństwa oraz wspomniana wartość dla klienta – wartości te zostały zasygnalizowane na 4 ćwiartkach poniższego diagramu.

Diagram1px

Załóżmy, że mamy proces proces obsługi zgłoszenia reklamacji (powstałego na bazie procesu reklamacji z jednego z poprzednich wpisów). Poszczególne czynności procesu zostały zamieszczone w poszczególnych ćwiartkach diagramu w zależności od tego dla kogo realizacja danej czynności przynosi potencjalnie wartość. Oryginalny proces został rozbudowany o publikację komunikatu informującego o podjętych krokach i czasie realizacji, zakładając, że proces odbywa się w jednostce „użyteczności publicznej” i zgłaszany dla niej problem jest nowy. Przykładowe wartości dla interesariuszy:

  • dla klienta – rozwiązany problem, pełna informacja,
  • dla personelu – ustalenie działań na przyszłość, wiedza jak postępować, gdy problem się powtórzy,
  • dla społeczeństwa – informacja z wyprzedzeniem o problemach, dla osób, które go jeszcze nie napotkały,
  • dla akcjonariuszy – klient  otrzymuje usługę i rozwiązanie problemu w ramach opłaty, jego problem nie jest pozostawiony bez odpowiedzi, nie ma ryzyka reputacyjnego, przedsiębiorstwo rozwija się dzięki wprowadzonym zmianom, istnieje małe ryzyko odejścia klienta,
h1

(Nie)oczekiwany efekt procesu

Maj 17, 2014

Po ostatnim tygodniu, mam taką refleksję. Gdy dwie grupy są zaangażowane wspólnie w przygotowanie jakiegoś produktu, a wynik pracy jednej grupy staje się podstawą pracy drugiej, to końcowy efekt jest obarczony ryzykiem, że nie będzie oczekiwany z tym na początku. Dlaczego tak może być?

Wyobraźmy sobie, że dwie jednostki dowolnej firmy przygotowują raport. Pierwsza jednostka przygotowuje wsad, a druga uzupełnia go o resztę informacji – taki proces jest zaprezentowany na poniższym diagramie. Na końcu procesu raport może przyjąć dwa stany: „Oczekiwana prezentacja raportu”, „Niepoprawna prezentacja raportu”. Stany te są skutkiem różnych działań. Oczekiwanym działaniem jest zachowanie formatu danych. Łatwo powiedzieć, ale często trudniej wykonać. Przykładów nie trzeba szukać daleko – zapis dat może być różny – jedni oczekują formatu dd-mm-rrrr, inni rrrr-mm-dd, a często mamy daty jako dd-mm-rr lub rr-mm-dd. Jak dorzucimy do tego jeszcze znaki oddzielające i stosowanie tzw. timestampa, czyli formatu data+godzina to już się robi zamieszanie.

Diagram5p450
Odpowiadając na pytanie „Dlaczego?” można powiedzieć, że:

  • informacja przy przekazaniu raportu była niewystarczająca,
  • nie doprecyzowano założeń i formatu raportu,
  • obydwie jednostki korzystały z różnych narzędzi/konfiguracji,
  • prawdopodobnie zastosowano różne formaty dla tego samego charakteru danych w poszczególnych częściach raportu,
  • druga jednostka niepoprawnie zinterpretowała zawartość przekazanego wsadu,

 

Wystąpienie takich problemów powoduje, że proces się wydłuża, ze względu na konieczność poprawy raportu. Wymają także działań zapobiegających na przyszłość, jeżeli raport ma być przygotowywany cyklicznie. Jest to związane z rodzajami ryzyka w procesie biznesowym i zarządzania nimi, a także z rozwiązywaniem problemów (krótko i długoterminowym).

h1

Szukam – oferuję – zamiana ról

Maj 9, 2014

„Zamieszczasz ogłoszenie. Dostawcy konkurują o Twoje zamówienie…”. Brzmi znajomo? To fragment tekstu z pewnej serii reklam, których celem jest przyciągnięcie uwagi do nowego serwisu. Za każdym razem, gdy je słyszę mam nieodparte wrażenie, że słucham o modelu długiego ogona, o którym pisałem ostatnio. W modelu dostawca oferuje produkt/usługę a inni tego szukają lub nie (więcej oferujących może sprzedać – wykonać więcej jednostkowych transakcji). W tym przypadku mamy jednak trochę inną sytuację, wielu jednostkowych potencjalnych klientów mówi czego potrzebuje, definiuje towar, który zakupią, którego potrzebują. Z drugiej strony jest wielu różnych dostawców, którzy mogą się zainteresować wybranymi zamówieniami – jedno zamówienia będzie przedmiotem ofert kilku dostawców, z kolei inne – nie znajdzie zainteresowania u żadnego dostawcy.

Diagram4xx

Mamy dwustronny proces – diagram powyżej. Z jednej strony Potencjalny Klient wskazuje, czego potrzebuje – rejestracja w serwisie i wystawienie zapytania. Z drugiej strony różni dostawcy, przeszukują zapytania, które są w stanie zrealizować a potem swoją ofertę kierują do szukającego. Proces wygląda następująco: wyszukanie zapytania, sprawdzenie warunków, złożenie oferty, realizacja transakcji.

h1

Dwa kroki procesu – różnorodność rozwiązań

Maj 1, 2014

Wyobraź sobie, że chcesz kupić książkę. Jakie wersje książki potencjalnie mogą Cię zainteresować? Wydanie w miękkiej okładce, w sztywnej, wersja pocket, wersja na czytnik elektroniczny, audiobook, druk na żądanie. Możliwości jest jak widać kilka. Możesz otrzymać książkę w ciągu kilku sekund lub kilku dni. Gdy lubisz trzymać książkę w ręku, słyszeć szelest, postawić książkę na półce – pomimo długiego oczekiwania, zamówisz książkę np. w sztywnej oprawie. Gdy chcesz jedynie mieć lekturę w podróży, jedną z wielu na czytniku, wybierzesz wersję elektroniczną.

W poprzednim wpisie o modelu długiego ogona wyróżniłem dwie powiązane czynności procesu „Wybór rodzaju procesu” (lewa strona poniższego diagramu) oraz „Realizacja zamówienia” (prawa strona poniższego diagramu). Na diagramie umieściłem pogrupowane w zależności od realizacji powyższe wersje książki.

Diagram2

Wskazane czynności są sposobem dostarczenia zamówienia dla klienta. W zależności od dokonanego wyboru, biorąc pod uwagę dwa „skrajne” rozwiązania:

  • wersja na czytnik elektroniczny – proces jest krótki, może zostać zakończony w przeciągu kilku-kilkunastu minut, w całości zrealizowany w ramach platformy sprzedażowej, bez angażowania dodatkowych jednostek,
  • wydruk na żądanie – proces jest dłuższy, trwa kilka – kilkanaście dni, realizowany jest w dużym stopniu poza platformą, angażuje zarówno jednostki powiązane (drukarnia), jak i zewnętrzne (poczta, firma kurierska, pracownik punktu odbioru zamówienia),

Oceniając realizację takiego procesu, konieczne jest właściwe zdefiniowanie mierników uwzględniających różne realizacje procesu i jego cechy charakterystyczne (SIPOC).