Archive for Listopad 2012

h1

Proces publikacji artykułu

Listopad 29, 2012

Po opublikowaniu ostatniego wpisu, wyszła ciekawa kwestia. Autor cytowanego artykułu wskazał w komentarzu, że opublikowana treść powstała bez jego wiedzy i akceptacji, na bazie artykułu o tematyce zwinnego modelowania sprzed 4 lat, który zawiera wspomniane przeze mnie elementy. W szczególności zawiera element udziału interesariuszy projektów w poszczególnych etapach modelowania zwinnego a nie tylko na końcu.

Kwestia publikacji artykułów, przemyśleń, analiz bez akceptacji i autoryzacji w innych serwisach, często w zmienionej formie, jest zjawiskiem myślę dość częstym w Internecie. Kilka lat temu, kolega powiedział mi, że czytał mój artykuł na pewnej stronie. Moje zdziwienie było duże, ponieważ nie znałem nawet wspomnianego serwisu. Nie wiedziałem, że został tam opublikowany, wręcz skopiowany z innego serwisu, z drobnymi różnicami w nagłówku i stopce. Skontaktowałem się z redaktorem tego innego serwisu, i okazało się, że nikt o niego nie prosił. Ostatecznie artykuł w nieakceptowanym miejscu zniknął.

Tak sięzastanawiam, że, aby być zgodnym z obowiązującymi zasadami, serwisy te powinny postąpić inaczej. Po pierwsze spytać o możliwość publikacji, a po drugie uzyskać autoryzację określonej treści artukułu. W obydwu przypadkach jednak kroki te nie wystąpiły. Ciekawe w ilu przypadkach zapełnianie treścią stron odbywa się w taki sposób, z nadzieją, że autor nie trafi na strony i na przykład nie poprosi o usunięcie lub opłatę za opublikowaną treść.

Na powyższym diagramie (w BPMN) spróbowałem przedstawić kroki takiego procesu. Kilkakrotnie miałem już telefon lub zapytanie mailowe o zgodę na wykorzystanie artykułu zgodnie z taką procedurą.

Reklamy
h1

Zwinne modelowanie?

Listopad 24, 2012

Dzisiaj chciałbym skomentować jeden z artukułów na stronie 4PM.pl. Niestety mechanizmy dostępne na stronie nie pozwalają na komentarze i wymianę doświadczeń czytelników bezpośrednio pod artykułem. Wystarczyłoby dodać opcję – podyskutuj o artykule na forum. To tak przy okazji. Przejdźmy jednak do sedna.

Autor w artykule „Zwinne modelowanie procesów biznesowych w trzech krokach”  przedstawia następujące kroki zwinnego modelowania:

  • Krok 1 – Szacowanie potrzeb organizacji
  • Krok 2 – Identyfikacja procesów biznesowych
  • Krok 3 – Uszczegółowienie procesu biznesowego

Szczerze mówiąc treść artykułu nie przekonuje mnie, że jest to zwinne (agile) modelowanie. Autor wskazuje o konieczności wykonywania iteracji w analizie, pomijaniu kwestii, które nie przyczyniają się do realizacji celu analizy. Tak jak cel pierwszego kroku jest jak najbardziej zrozumiały, gdy potrzebne jest określenie obszaru zmian, podobnie jak przypadku benchmarkingu procesów czy reinżynierii procesów biznesowych, to kolejne punkty wydają mi się niekompletne.

Po pierwsze, moim zdaniem brakuje wskazania, że przy określaniu potrzeb czy identyfikacji procesów, przed podejściem do ich opisu, sprawdzamy jaki jest stan obecny organizacji i jej procesów. Warto dodać element identyfikacji dojrzałości procesowej organizacji, tego, czy procesy są opisane, czy celem jest zmiana istniejących procesów czy ich całkowita przebudowa. Od tego zależy co tak naprawdę wykonamy w kolejnych krokach.

Pod drugie, brakuje określenia od której strony patrzymy na procesy – od wewnątrz organizacji czy do zewnątrz organizacji.

Po trzecie, organizacja może dysponować już tzw. opisem organizacji, jeżeli ma wdrożone pewne praktyki dotyczące zarządzania procesowego czy standard ISO.

Po czwarte, interesariusze powinni uczestniczyć od początku procesu w analizie biznesu. Myślę, że poszczególne etapy powinny być w jakiś sposób przedstawiane interesariuszom, co często występuje w projektach zwinnych. Podobnie cząstkowe analizy, czy kierunek zmian i budowy modelu jest słuszny i akceptowalny, także powinien zostać potwierdzony z interesariuszami. Oddawanie do akceptacji na koniec wiąże się z ryzykiem braku akceptacji i poniesienia wielu nakładów na analizę, która nie sprostała oczekiwaniom.

Myślę, że dodanie kilku dodatkowych elementów do tego „zwinnego” modelowania, mogłoby być naprawdę zgodne z ideą, jak jest modelowanie zwinne rozumiane. Na powyższym diagramie do kroków wynikających z artykułu (na niebiesko) dodałem kilka dodatkowych (na zielono) wskazanych powyżej.

h1

Tempo realizacji reengineeringu

Listopad 15, 2012

Wielokrotnie we wpisach skupiałem się na tematyce reinżynierii procesów biznesowych (ang. Business Process Reengineering – BPR). Zarówno w kontekście etapów realizacji, ryzyk, problemów czy komunikacji z uczestnikami procesu jak i pracownikami zmienianej organizacji. Zmiana procesów biznesowych jest często realizacją konkretnego przedsięwzięcia projektowego. Zastanówmy się jakie cechy ma taki projekt.

Wychodząc z trójkąta ograniczeń projektowych (czas, budżet, zakres). Pierwsze kryterium to czas – tak naprawdę nie jest on miarą sukcesu dla takiego projektu. Ważniejsze niż czas realizacji jest to w jakiej formie i z jakimi skutkami taka zmiana zostanie przeprowadzona. Spiesząc się można zapomnieć o uczestnikach procesu, o tym co mają do powiedzenia i bardzo łatwo można napotkać opór przeciwko zmianie. Może także umknąć jakiś szczegół procesu. Tworzone są docelowe rozwiązania i tak naprawdę od celu i zakresu zmiany zależy w jaki sposób zostanie ona przeprowadzona i ile potrwa.

Realizacja takiego projektu wymaga stopniowych kroków, najpierw diagnoza organizacji (identyfikacja procesów, analiza as-is na diagramie), potem przystąpienie do określania zmian (Propozycja to-be na diagramie) i ich impementacji (Implementacja). Konieczne jest dokładne analizowanie wszystkich sygnałów o problemach. Są to projekty drogie. Jeżeli natomiast chodzi o zakres projektu, to jest to najważniejszy element – konieczne jest dokładne określenie co i jak chcemy zmienić, zarówno w zakresie obszaru zmian, rodzaju procesów (główne, pomocnicze), .dostosowania struktury organizacyjnej, jednostek funkcjonalnej oraz obecnego działania organizacji. Realia w skrócony sposób poszczególnych części procesu obrazuje powyższy diagram.

Zgodnie z metodologią podejścia do projektów, zaproponowaną przez Aaron J. Shenhar , Dvir Dov, wyróżniamy projekty zwykłe, szybkie/konkurencyjne, krytyczne w czasie oraz błyskawiczne. Wg autorów projekt reinżynierii procesów biznesowych jest projektem zwykłym, którego głównym celem jest osiągnięcie celów długoterminowych bez presji czasowych.

h1

Kluczowe dane procesu

Listopad 10, 2012

Kilkakrotnie w ramach swoich wpisów posługiwałem się pojęciem słownika danych będącego podstawą do reprezentacji danych dla procesu biznesowego, do jego realizacji, jak i oceny. Taki słownik definiuje poszczególne typy danychwystępujące w procesie, opisuje ich zastosowanie oraz reprezentację.

Poniższy przykład na diagramie (w BPMN) prezentuje zastosowanie różnych typów danych.

Rozróżniane są:

  • dane kluczowe (ang. key data) – np. ID klienta czy produktu, dla którego realizowany jest proces. Na powyższym diagramie jest to IDProduktu oraz można również powiedzieć, że IDKlienta, ponieważ bez tych dwóch identyfikatorów nie da się przeprowadzić procesu.
  • dane zawartości (ang. content data) – są dane przesyłane między usługami, przekazywane między kolejnymi krokami procesu, będace uzupełnienie dla danych kluczowych. Dane te mają również znaczenie, gdy wystąpi błąd w procesie, aby poznać kontekst błędu. Są to dane kontekstowe. Na powyższym diagramie jest to np. Ilość produktu, a także dodatkowe dane pobierane z bazy.
  • dane sterujące (ang. steering data) – dane, na podstawie których określany jest przebieg procesu, w szczególności na bramkach decyzyjnych. Dane sterujące są także używane przez reguły biznesowe. Na powyższym diagramie jest to FProgramu, która decuduje o wykonaniu operacji aktualizacji danych klienta w zakresie wykorzystania/udziału w programie lojalnościowym.
  • dane do oceny efektywności procesu (ang. KPI data) – dane pozwalające ocenić zachowanie procesu, obciążenie pracą w poszczególnych krokach, czas wykonania, ilość itp. Nie są zaprezentowane bezpośrednio na powyższym diagramie. W omawianym przykładzie mogłyby być to dane dotyczące np. ilości przypadków realizacji programu lojalnościowego, najczęściej wybierane produkty, czas odpowiedzi usług, problemy.

Świadomość danych „używanych” w procesie, pozwala lepiej go zrozumieć i ocenić. Analiza zachowania procesu, wskaźników efektywności, czasu przebiegu, pozwala na określenie niezbędnych zmian w procesie.