Benchmarking strategiczny na przykładzie

Załóżmy, że drzewko decyzyjne przedstawione w ramach wpisu „Drzewko decyzyjne klienta a ryzyko wyboru” jest opisem strategii zakupowej pewnego przedsiębiorcy. W szczególności, interesuje mnie część dotycząca zakupów przez Internet – część poniższego diagramu opisana „Stan obecny”. Przed podmiotem postawiono cel, aby dostosować tę strategię do standardów obowiązujących na rynku.

W tym celu można wykorzystać jedną z odmian benchmarkingu, a mianowicie benchmarking strategiczny, którego celem jest analiza i w efekcie aktualizacja procedur postępowania w zakresie wyboru produktów, dostawców, rynków czy prowadzenia inwestycji. W niniejszym przykładzie benchamrking wzlędem rynku ma pozwolić na zmianę sposobu wyboru dostawcy internetowego czy miejsca zakupu określonego produktu.

Pierwszy krok – Identyfikacja – został wykonany powyżej. Zmianie ma ulec strategia zakupów przez Internet.

Drugi krok – Analiza – to poszukiwanie rozwiązań, wzorców rynkowych lub informacji o zachowaniu konkurencji. Z pomocą w tym wypadku przychodzą badania rynkowe. Jednym z nich są badania firmy Gemius. Posłużę się podsumowaniem przytoczonych na łamach Gazety MŚP (artykuł „Zakupy na raty w sklepach internetowych”), stwierdzającym, że głównymi przesłankami do realizowania zakupów przez Internet są: oszczędność pieniędzy, możliwość złożenia zamówienia o każdej porze i dostawa do domu, oszczędność czasu. Zwrócono także uwagę na fakt płatności za pomocą systemów płatności internetowych, jednorazowych i rozłożonych na raty, a także możliwość wykorzystania urządzeń mobilnych. Chciałbym wykorzystać element rodzaju płatności – jednorazowo i na raty. Pozostałe kwestie są dosyć oczywiste, dlaczego zapada decyzja o zakupie przez Internet.

W kolejnych krokach – Projektowanie i wdrożenie – przedstawiana jest nowy sposób postępowania oraz planowane jest jego wdrożenie. Na powyższym diagramie został zaprezentowany przykład modyfikacji strategii postępowania w części dotyczącej „Stan docelowy”. Na co można zwrócić uwagę, to element „Wybór ze względu na warunki płatności”, (na zielono), który jest bardzo ważny przy wyborze dostawcy internetowego. W danym okresie przedsiębiorca może nie dysponować środkami pozwalającymi na płatność jednorazową, równocześnie nie ma czasu na dokonanie zakupu indywidualnie, stąd wybór opcji Internet. O ostatecznym wyborze dostawcy w takiej sytuacji decyduje sposób dostarczenia produktów. Diagram można by także rozbudować o element zakupów za pomocą urządzeń mobilnych.

Reklama

Co to jest elektronizacja procesu?

Ostatnio przeczytałem w Internecie informację o tym, że „Urząd Komunikacji Elektronicznej wdrożył system bezpośrednich i gwarantowanych płatności internetowych PayByNet.”. W krótkim artykule pojawia się stwierdzenie, że system pozwoli na „elektronizację procesu składania wniosków”. Co to oznacza? Nie jest to często stosowane określenie. Z ciekawości więc wrzuciłem fragment „elektronizacja procesu”  w wyszukiwarkę. Okazało się, że pojawia się on najczęściej w kontekście procesów związanych z elektronizacją procesu składania wniosków, przesyłania, przyjmowania, weryfikacji, akceptacji dokumentów. Można też zauważyć, że pojawia się element akceptacji takiego wniosku, najczęściej w procesach związanych z HR, czasem pracy itp.

Samo słowo „elektronizacja” sugeruje, że coś się staje „elektroniczne” i tak jest w rzeczywistości. Elektronizacja procesu biznesowego obejmuje kilka działań, których pełna realizacja przyczynia się do sukcesu takiego wdrożenia. Poniżej wskazuję 3 główne działania.

Po pierwsze, zmieniany jest sposób przechowywania dokumentów. W tym celu wymagane jest wdrożenie elektronicznego repozytorium dokumentów. W repozytorium będą zawarte zarówno dokumenty przygotowane w postaci elektronicznej w dostępnych narzędziach wspierających pracę biurową, jak i dokumenty zeskanowane. Pewne dokumenty będą występować w obydwu postaciach, a inne w jednej lub drugiej. Każdy dokument jest odpowiednio oznaczony i opisany, tak, aby możliwe było jego sklasyfikowanie, późniejsze wyszukanie (i wykorzystanie). Oznaczenie dokumentu wynika ze specyfiki procesu, w którym on powstał.

Po drugie, realizacja procesu zostaje przeniesiona do systemu wspierającego. Systemem wspierającym może być prosty lub bardziej skomplikowany system typu workflow (wspierający przepływ pracy). Więcej o tym w najbliższym czasie.

Po trzecie, uproszczeniu ulega proces kontroli realizowanego procesu, poprzez wprowadzenie reguł automatycznych na każdym etapie jego realizacji. Przykładowo, przeprowadzając elektronizację procesu składania wniosku o dofinansowanie wczasów można wprowadzić walidację wypełnionego formularza. Przy złożeniu wniosku papierowego walidację należałoby wykonać ręcznie, odesłać do poprawy i ponownie sprawdzić. Przy okazji zmniejszana jest pracochłonność procesu.

Proces „elektronizacji” jest procesem trudnym. Wymaga zmiany podejścia przez wszystkich uczestników procesu, tak, aby możliwe było zrealizowanie zaplanowanych korzyści, takich jak ograniczenie pracochłonności, spadek kosztów procesu, przestrzeni dyskowej czy wzrost konkurencyjności. Wiele wdrożeń, opisywanych w ofertach, w przykładach, publikacjach, chociaż nie używa tego sformułowania w nazwie lub opisie, w rzeczywistości dotyczy powyżej wskazanych działań. Największym wyzwaniem jest pierwsze z działań, ponieważ zmienia przyzwyczajenia ludzi, którzy od długiego czasu pracują na papierach, a w efekcie wdrożenia, muszą się przestawić na czytanie dokumentów elektronicznych, przeglądanie wniosków na ekranie (np. zamiast papierowego wniosku o urlop, przeglądają dane w systemie).

Ile osób można jeszcze przydzielić?

W ramach ostatniego wpisu o liczbie osób zaangażowanych w proces, pozostawiłem bez odpowiedzi pytanie, co się stanie, gdy w proces zostanie zaangażowanych więcej osób niż liczba zadań do wykonania. Jednakże zaraz się pojawiło pytanie, do którego zadania? Myślę, że najbardziej logiczne będzie przydzielenie dwóch osób do zadania o największej pracochłonności – zgodnie z przykładem jest to zadanie 2 o pracochłonności 4JT.

Dorzucenie kolejnych osób nie będzie już efektywne, ponieważ będzie konieczne wprowadzenie logiki rozdzielania zadań przy danym rozkładzie czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych zadań. W wariancie 5 z 4 osobami, tylko na początku należy ustalić, która osoba zaczyna. W tym wypadku nie mogą zacząć pracy później, ponieważ znacznie wpłynie to na ogólny czas wykonania zadania. Sytuacja się zmieni, jeżeli przy 4 osobach, rozkład czasów wykonania zadań będzie inny – na przykład zadanie 1 i 2 będą trwały tyle samo czasu lub zadanie 1 będzie dłuższe niż zadanie 2 – może okazać się, że zaangażowanie kolejnej osoby nie jest konieczne.

Zaangażowanie 2 osoby do najdłuższego zadania pozwoli również na szybszą reakcję, gdy produkt pracy osoby 1 byłby nieakceptowalny (nie jest odkładany na dłużej jak przy wariancie 2 lub 3 osobami). Podobnie osoba 3 ma większą płynność pracy. Mogłaby zacząć później pracę, aby wykonywać swoje zadanie w ciągły sposób (zakładając, że nie będzie żadnych nawrotów lub poprawek). Gdyby poszczególne czasy pracy się zmieni

Natomiast, gdy zmienimy czas trwania na przykład 1 zadania przy dwóch osobach, można zauważyć, że czas do ukończenia zadania, wzrósł o różnice 1JTxliczba produktów. Pokazuje to wariant 6. Wycofanie z procesu tej drugiej osoby spowoduje znaczne wydłużenie czasu.

Podsumowując, czas wykonania danego procesu jest uzależniony od:

• liczby zadań do wykonania
• zależności między poszczególnymi zadaniami
• czasu wykonania poszczególnych zadań i jego relacji do czasu wykonania pozostałych zadań.
• liczby osób, która może zostać zaangażowana do wykonania zadań

Czas realizacji procesu a liczba osób

Załóżmy, że mamy do wykonania określoną ilość prostych produktów, będących efektem wykonania 3 zadań, z których kolejne jest uzależnione od wykonania poprzedniej czynności. Czynności te mogą być wykonywane w kolejności zadanie 1, zadanie 2, zadanie 3 dla produktu 1, zadanie 1, zadanie 2, zadanie 3 dla produktu 3 itd. Mogą też być wykonane w kolejności zadanie 1 dla produktu 1, zadanie 1 dla produktu 2 itd, zadanie 2 dla produktu 1, zadanie 2 dla produktu 2 itd. oraz zadanie 3 dla produktu 1, zadanie 3 dla produktu 2 itd. Jak przykład można podać wysyłkę listów, dla której możliwe są 2 scenariusze lub składanie rowerów, co przytacza artykuł „The Product-Process Matrix Using the Right Process for the Volume of Work You’re Doing” na stronie MindTools.com.

We wskazanym artykule pojawia się opcja podziału zadań procesu na osoby wraz z zaletami i wadami takiego rozwiązania. Zastanówmy się jednak jak na czas realizacji zadania wykonania wspomnianych produktów wpłynie liczba zaangażowanych osób. Dla ułatwienia załóżmy, że zadanie 1 trwa 2 JT (jednostki czasu, nie wnikając, czy są to godziny, minuty czy dłuższy okres czasu), zadanie 2 trwa 4 JT a zadanie 3 trwa 1 JT. Łączny czas przygotowania produktu to 7JT, czyli przy 100 produtkach konieczne jest 700 JT. Równocześnie jest to okres czasu potrzebny na wykonanie produktów przez jedną osobę, niezależnie od tego, czy wykonuje zadania pierwszym wariantem (zadanie 1->zadanie 2->zadanie 3) czy drugim (zadanie1, zadanie 1…, zadanie 2, zadanie 2…, zadanie 3, zadanie 3…).

Poniższy diagram prezentuje możliwe sytuacje (nie są to wszystkie możliwości):

Analizując wskazania czasu realizacji oraz czasu oczekiwania na zadania można zadecydować, który wariant należy wybrać. Biorąc pod uwagę czas potrzebny na realizację od momentu rozpoczęcia do momentu zakończenia to najlepszy jest wariant 3. Jednakże, osoba 3 najdłużej czeka na wykonanie swojego zadania dla poszczególnych produktów. Z kolei w wariancie 3, mamy najkrótszy czas oczekiwania na zadanie, tylko 2 TJ, ale niestety czas realizacji jest o 99 TJ dłuższy niż wariantu 3, ale nadal jest krótszy niż wariantu 1 czy 2.

Wskazany czas oczekiwania nie zmienia się, gdy realizacja zadania przez osobę 2 w wariancie 2 i osobę 3 w wariancie 4 zostanie tak przesunięte, że zacznie wykonywać pracę w możliwie najpóźniejszym terminie, ale tak, aby ostatnie zdanie wykonać zaraz po przekazaniu efektów dla ostatniego produktu od osoby poprzedniej.

Wybór wariantu nie jest prosty. Jeżeli jedynym kryterium będzie czas realizacji to kwestia jest prosta. Jeżeli pojawi się kwestia liczby osób i możliwości ich zaangażowania (np. ostatnie dni realizacji lub pierwsza połowa okresu realizacji) to ciekawsze mogą być warianty 2, 3 lub 4. Tak jest w przypadku liczby zaangażowanych osób mniejszej bądź równej liczbie jednostkowych zadań.

A co byłoby gdyby dodać kolejną osobę, która wykonywałaby któreś z zadań? O tym … w osobnym wpisie.