Proces raportowania a entropia informacyjna

Po obejrzeniu filmu Lot 93, zacząłem się zastanawiać nad tym, że w przypadku zdarzeń wyjątkowych/obserwacji istotne znaczenie ma właściwa komunikacja i proces przekazywania informacji o tym. Każda kolejna osoba, która otrzymuje tę informacje, dopytuje, potwierdza, chce dowiedzieć się więcej. Czy to oznacza, że entropia informacyjna danej organizacji (np. Centrum Obsługi Lotów bądź innej jednostki) rośnie? Moim zdaniem tak. Zgodnie z interpretacjami dotyczącymi entropii, to mówimy przede wszystkim o komunikacji bieżącej, poszukiwaniu informacji (odpowiedzi) a nie samym korzystaniu z zapisanych źródeł informacji. Na fakt występowania entropii informacyjnej w organizacji zwrócił mi uwagę jeden z czytelników bloga pod wpisem „Komunikacja jako efekt procesu”. Taka informacja, przekazywana i analizowana, jest wejściem do procesu i z punktu widzenia poszczególnych jej „uczestników posiada pewien status„. Zastanówmy się jak mógłby wyglądać proces raportowania takiej informacji.

Załóżmy, że mamy ścieżkę raportowania Pracownik Lokalny->Manager Lokalny->Władze Lokalne->Łącznik -> Władze Globalne. Każdy z nich oznaczony jest innym kolorem na diagramie. Statusy informacji, zgodnie z ich „autorem” są również oznaczone kolorami. Statusy „Do uzupełnienia” oraz „Uzupełnione” są opcjonalne – wystąpią, gdy pojawi się pytanie przy przekazywaniu dalej, które należy wyjaśnić z inicjatorem procesu. Podobnie może wystąpić to na wyższym poziomie raportowania. Ramką na diagramie została zaznaczona komunikacja / przejścia informacji, zachodząca między Managarem Lokalnym a Władzami Lokalnymi, między Władzami Lokalnymi a Łącznikiem i między Łącznikiem a Władzami Globalnymi. Na wyższych poziomach mogą też nie wystąpić niektóre statusy. Każdy z uczestników może zadać nowe pytania i skierować uwagę na kwestie, które wcześniej nie zostały poruszone. Można powiedzieć, że po wykonaniu każdego z przejść entropia informacyjna rośnie? Chyba tak.

Reklama

Czy stała opłata w outsourcingu jest decydująca?

We wpisie „Trochę inna analiza procesu”  próbowałem pokazać różne mierniki pozwalające na ocenę procesu, zarówno pod względem czasu realizacji, jak i ilości obsłużonych spraw. Podczas analizy procesu nie należy zapominać o koszcie procesu. Wyniki takiej analizy można wykorzystać w trakcie projektowania zmian w procesie zmierzających do poprawy jego efektywności.

Po przeczytaniu artykułu „Business Process Utility – The emerging plug-and-play model in Finance and Accounting Outsourcing”, zacząłem się zastanawiać, czy podobnego spojrzenia na proces nie można wykorzystać przy wprowadzaniu outsourcingu procesu. Dokładniej przy identyfikacji procesu do outsourcingu. Podczas wykorzystania outsourcingu w procesie kluczową rolę odgrywa tzw. Business Process Unit (BPU), jednostka, której zadaniem jest standaryzacja procesu i jego efektywna realizacja. Włączenie takiej jednostki wymaga odpowiedniego przygotowania umowy z jednostką obsługującą proces, w ramach której zostaną zdefiniowane odpowiedzialności, parametry jakości oraz koszt.

Poniższy diagram prezentuje przykładowe przejście na wykorzystanie takiej jednostki:

Korzyści z takiego przejścia w realizacji procesu można określić następująco:

• zastąpienie kosztów własnych, stałym kosztem za realizację procesu;
• jednorodna obsługa spraw przez dedykowaną jednostkę;
• w wielu sytuacjach większa automatyzacja procesu;
• spadek kosztów na utrzymanie infrastruktury potrzebnej do realizacji procesów;
• brak potrzeby inwestowania w rozwój technologii wcześniej wykorzystywanej w procesie;
• łatwiejsza komunikacja o przebiegu procesu;

Wadami wydają się:

• brak pełnej kontroli nad przebiegiem procesu;
• uzależnienie od jednostki zewnętrznej;
• wzrost ryzyka związanego z realizacją procesu;
• utrata stopnia indywidualizacji obsługi klientów/spraw na rzecz standaryzacji;
• możliwość wystąpienia negatywnego odbioru ze strony pracowników, dotychczas uczestniczących w procesie;