Co pokazać na diagramie procesu?

Ostatnio na forum analizy biznesowej śledziłem wątek dotyczący kaskadowego procesu akceptacji (ang. waterfall acceptance business process) zainicjowanego przez inicjatora w następujący sposób (po przetłumaczeniu): „… sposób zaprezentowania procesu, który zawiera wiele kroków akceptacji wykonywanych przez różnych aktorów biznesowych. Każda z ról (4 lub 5) z występujących w procesie może zaakceptować lub odrzucić (odesłać do poprzedniej roli) dokument. Przebieg procesu nie może zostać zmodyfikowany […] Diagram ma być czytelny…”. Cały wątek znajduje się na forum Modern Analyst.

W powyższym opisie można wskazać następujące elementy:

• inicjator poszukiwał sposobu na prezentację procesu;
• w procesie uczestniczy kilka osobnych osób;
• dokument niezaakceptowany jest odsyłany do poprzedniej roli;

Na poniższym diagramie zaprezentowano (przetłumaczone) dwie propozycje rozwiązania powyższego problemu. Ta po lewej przygotowana została przez inicjatora wątku. Z kolei ta po prawej, została przedstawiona przez jednego z uczestników wątku. Obydwa diagramy przytoczone bez zmian w przebiegu – zaprezentowane w jednorodnej notacji (diagram aktywności UML).

Pierwszy z nich wskazuje wprost do kogo wraca dokument po jego odrzuceniu przez danego uczestnika procesu. Natomiast drugi nie pokazuje tego wprost – wymagane jest zapoznanie się z opisem procesu. Myślę, że nie jest to korzystne, ponieważ proces akceptacji to przede wszystkim przebieg dokumentu między recenzentami/akceptantami i samym inicjatorem. Jednakże zaletą takiego przedstawienia jest uproszczenie diagramu oraz wskazanie, że kolejni uczestnicy (poza inicjatorem) wykonują podobne czynności. Wdrażając rozwiązanie w systemie będą to prawdopodobnie „wywołania” tego samego przypadku użycia. Taki przypadek użycia będzie musiał przede wszystkim „wiedzieć”, gdzie odesłać i gdzie przesłać dalej dokument, a także kiedy zakończyć proces.

Warto sobie zadać pytania:

• dla kogo ma zostać przygotowana prezentacja procesu?
• do czego zostanie wykorzystana prezentacja procesu?

Odpowiedzi na te pytania determinują poziom szczegółowości procesu i sposób prezentacji. Każda z odpowiedzi: „ma pokazywać kto”, „ma pokazywać co” lub „ma pokazywać jak” może wymusić inny sposób prezentacji. Jedyne co wiemy o oczekiwaniach, to wymóg czytelności diagramu. Wydaje się, że diagram po lewej stronie jest bardziej czytelny, dzięki zastosowaniu podziału na „partycje”, wskazanie stanów dokumentów oraz wykonywanych akcji.

Reklama

Benchmarking procesów

Benchmarking procesów jest jednym z 3 rodzajów benchmarkingu, biorąc pod uwagę przedmiot porównania (obok benchmarkingu strategicznego i benchmarkingu produktów). Polega na analizie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobie kreowania wartości dla klienta, a następnie porównanie z procesami danego przedsiębiorstwa i wyciągnięciu wniosków. Wnioski z porównania mogą przyczynić się do przeprowadzenia odpowiednich zmian. Na przykład w ramach łańcucha dostaw ten rodzaj benchmarkingu skupia się przede wszystkim na następujących możliwościach odnośnie procesów:

• łańcuch kierowany przez dialog z klientem,
• skuteczna dystrybucja,
• planowanie sprzedaży na podstawie popytu,
• wytwarzanie odchudzone (ang. lean manufacturing),
• partnerskie stosunki z dostawcami,
• zintegrowane zarządzanie łańcuchem.

Na powyższym diagramie (w BPMN) zaprezentowano w sposób uproszczony przebieg łańcucha dostaw sterowanego popytem klienta. W trakcie określania przedmiotu realizacji następują ustalenia między Klientem a przedstawicielem dostawcy/producenta. Diagram zawiera moment oczekiwania na decyzję klienta – proces planowania nie rozpocznie się, jeżeli zamówienie nie zostanie potwierdzone. Nie są przygotowane produkty na magazynie. Pominięta została w przykładzie kwestia dostawy surowca czy zlecania pracy podwykonawcom. Uwzględniając te elementy można byłoby wskazać także w jaki sposób przebiegają kontakty z kolejnymi uczestnikami procesu. Modnym podejściem w kontekście organizacji procesów produkcyjnych, dostawczych jest stosowanie tzw. wytwarzania odchudzonego.

Etapy benchmarkingu na przykładzie

Załóżmy, że mamy sklep internetowy w którym można wykonać standardowe czynności związane z tworzeniem zamówienia i jego realizacją. Na jego przykładzie omówię etapy benchmarkingu (wskazane wcześniej w definicji benchmarkingu).

Etap 1. Identyfikacja (obszaru do porównania z liderami rynkowymi)

Podczas analizy sklepu zidentyfikowano jeden z elementów, który nie jest konkurencyjny względem innych sklepów dostępnych w internecie, nie wspiera sprzedaży produktów i nie ułatwia podejmowania decyzji zakupowych. Elementem tym jest sposób wyszukiwania i prezentacji danych o produkcie.

Etap 2. Analiza (wybranego obszaru, określenie jego cech specyficznych, analiza różnic)

Prezentacja danych o produkcie w naszym przykładowym sklepie internetowym zawiera: zdjęcie, dane o produkcie, cenę, specyfikację oraz opinie. Standardem na rynku jest publikowanie również produktów podobnych, kupowanych przez innych razem z danym produktem, produktów uzupełniających. Na diagramie (diagram aktywności w UML) zaprezentowany został proces „PRZED ZMIANĄ”.

Etap 3. Projektowanie (rozwiązania dla analizowanego obszaru)

W ramach projektowania rozwiązania określone zostaje w jaki sposób można uzupełnić dane o produkcie. Opisywane są wymagania biznesowe dla ewentualnej zmiany oraz rozbudowywane procesy sprzedażowe, jak i systemowe oparte o sklep internetowy. W ramach jednego z poprzednich wpisów („Czy można pokazać więcej?„) został zaprezentowany wzorzec Tablica, który oddaje specyfikę elementu, który należałoby wdrożyć.

Projektowanie może zostać zlecone zarówno dostawcy zewnętrznemu, jak i być wykonane wewnętrznymi zasobami. W tym etapie należy określić jakie dane i skąd należy wykorzystać, a także jakie nowe czynności muszą zostać wprowadzone do istniejących procesów, aby taki mechanizm przewidzieć. W tym etapie są określane również cele dla projektowanego rozwiązania. Czynności wykonywane przez Klienta pozostają takie same. Zmieniają się tylko czynności wykonywane przez system bądź dostawcę.

Na diagramie (diagram aktywności w UML) został zaprezentowany proces „PO ZMIANIE” (nowe elementy na zielono). Planując zmiany w systemach, istotne jest przeprowadzenie właściwej analizy przedwdrożeniowej, o czym można przeczytać więcej w artykule „Analiza przedwdrożeniowa – czym jest” (na stronie it-consulting.pl/blog).

Etap 4. Wdrożenie (rozwiązania i zebranie danych do oceny)

W trakcie wdrożenia następuje implementacja zaprojektowanego rozwiązania. Nowe procesy są stosowane. Po wdrożeniu następuje zbieranie danych do oceny rozwiązania, aby później była możliwa dalsza analiza. Na podstawie analizy mogą zostać zarekomendowane kolejne ulepszenia procesu. Jest to specyfika benchmarkingu, jako ciągłego udoskonalania procesów, rozwiązań.

Benchmarking – trochę teorii

Benchmarking jest „procesem ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji wykorzystującym rozwiązania i osiągnięcia, które wypracowali najlepsi w danej dziedzinie”. Rozszerzając tę definicję można wskazać, że „benchmarking jest ciągłym i systematycznym procesem identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów oraz sposobów rozwiązywania problemów i realizacji celów z wykorzystaniem uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost jej efektywności”. Definicja pochodzi z książki A. Węgrzyna „Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa„. Ta definicja zarysowuje cztery podstawowe elementy benchmarkingu.  Poniższy diagram (w BPMN) prezentuje, zgodnie z powyższą definicją 4 główne etapy, charakter wdrażanych zmian, wejście oraz wyjście procesu.