Przykład procesu

Proces zamieszczony poniżej został przedstawiony na pewnym poziomie ogólności. Proces można rozwijać o kolejne elementy takie jak obsługa braku środków, informacje szczególne na podstawie wybranych sposobów płatności, kontakty w trakcie realizacji zamówienia. Na diagramie brakuje wskazania obsługi posprzedażnej i transakcji powiązanych. Elementem, który mógłby zostać dodany to podproces wspomagania decyzji klienta (badanie zachowań, produkty powiązane kupowane przez innych klientów, promocje).

Przykładowo zostały pokazane różne rodzaje połączeń między akcjami (sterowanie, komunikaty, wywoływanie, elementy początku i końca procesu) – więcej o elementach procesu. Obiekty oparte są o język UML.

Proces został zbudowany przy założeniu, że Klient rezygnuje z poszukiwania innego produktu (substytutu). Uproszczone zostało także to, że mógłby szukać kilka produktów w ramach jednego zamówienia. W szczególności istotne jest to, czy Klient jest znany, czy jest nowy, czy może korzysta z programu lojalnościowego. Proces można byłoby rozbudowywać w zależności od pytań postawionych przy określaniu założeń procesu.

Założenia procesu – warstwa reinżynierii

Załóżmy, że:

• mamy wdrożyć rozwiązanie informatyczne do obsługi dla procesu sprzedaży produktu przez internet;
• w przedsiębiorstwie istnieją systemy zarządzania relacjami z klientem, zarządzania łańcuchem dostaw
• proponowane rozwiązanie ma zintegrować różne systemy występuje w przedsiębiorstwie

W takiej sytuacji analizę można rozpocząć od odpowiedzi na następujące kategorie pytań:

• Jakie udogodnienia oferowane są dla klienta?
• W jaki sposób firma chce wspomagać decyzje klienta?
• Jaki są cele firmy oraz procesu?
• Z jakich źródeł danych proces może, ma, musi korzystać?
• Jakie systemy informatyczne będą wykorzystywane w procesie?
• Jakie informacje firma posiada o rynku, o klientach, jakie informacje potrafi zdobyć?
• Jakie znaczenie ma dany proces wśród procesów przedsiębiorstwa?

Można zadawać kolejne pytania. Celem ich jest ustalenie tzw. kontekstu procesu (który docelowo przyczynia się do stworzenia tzw. słownika procesu). Uzasadnieniem tego faktu jest to, iż odpowiedzi na powyższe pytania są uzależnione od gałęzi/dziedziny gospodarki, w którym ma miejsce dana sprzedaż, czy obsługa klienta. Innego typu zależności będą występować w przypadku sprzedaży elementów wyposażenia mieszkania, a inne w przypadku przemysłu spożywczego.

Prowadząc taką analizę, poruszamy kwestie dotyczące dwóch warstw procesu. W przypadku założonego procesu, warstwa reinżynierii mogłaby w skrócie przebiegać następująco:

1. Zapoznanie się z ofertą/produktami
2. Wybranie produktu i złożenie zamówienia
3. Przekazanie oraz przetworzenie zamówienia
4. Sprawdzenie możliwości realizacji zapłaty
5. Sprawdzenie możliwości dostarczenia produktu
6. Ustalenie sposobu/miejsca dostarczenia
7. Realizacja zamówienia
8. Obsługa posprzedażna oraz transakcje powiązane

Warstwy procesu

A. Tsalgatidou oraz S. Junginger w „Modelling in the Re-engineering Process” wskazują dwie warstwy procesu. Są to: warstwa reinżynierii i warstwa implementacyjna.

Pierwsza z nich – warstwa reinżynierii – określa tzw. charakter wykonania procesu. Proces jest postrzegany jako element codziennej działalności przedsiębiorstwa. Element ten jest oceniany w kategoriach kosztów (ang. costs), czasu (ang. time), przydzielonych praw (ang. laws), odpowiedzialności, wykonywanych zadań.

Druga z nich – warstwa implementacyjna – powiązana jest z takimi kwestiami jak IT, środowisko pracy. Warstwa ta zawiera w sobie zbiór elementów, które dotyczą integracji procesów z systemami przedsiębiorstwa, procedurami oraz środowiskiem pracy, siłą roboczą, posiadanymi kompetencjami do wykonywania określonych zadań.

Kryteria wyboru procesu

W ramach etapu 2 reengineeringu następuje wybór procesu. Podmiot gospodarczy może wybrać proces wg wielu kryteriów. A. Węgrzyn w książce pt. “Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa.” wskazuje takie kryteria:

• kryterium skali problemów powodowanych przez dany proces,
• kryterium znaczenia danego procesu dla prawidłowego funkcjonowania firmy,
• kryterium kosztu,
• kryterium terminowości,
• kryterium tego, jak prawdopodobne są korzystne efekty rekonstrukcji danego procesu.

Poziomy świadomości procesowej

W trakcie przygotowywania wpisu o identyfikacji procesów jako pierwszego etapu reengineeringu, przypomniałem sobie o artykule w gazecie Computerworld z 20 kwietnia 2010, autorstwa Łukasza Tartanusa, pt. “Znane, mierzone, prawie zarządzane “. W artykule tym przytoczony zostało tzw. 5 poziomów świadomości procesowej, na bazie modelu CMMI (Capability Maturity Model Integration). Zainteresowanych odsyłam do artykułu. O świadomości procesowej można także przeczytać w serwisie procesowcy.pl

Artykuły o podobnej tematyce:

• Przewrót procesowy w CIO Magazyn Dyrektorów,
• Zarządzanie procesami i wyniki firmy – dowody oraz wnioski na stronie gruchman.pl,
• Modelowanie procesów w ramach systemów SOA – część 1 na stronie 4pm.pl

Reengineering – identyfikacja procesów

Pierwszym etapem reengineeringu, bardzo ważnym dla efektów całego działania, jest identyfikacja procesów biznesowych, które zachodzą w firmie. Działania, ich dokładność, poziom szczegółowości w ramach etapu wpływają na korzyści z zastosowania reengineeringu. Należy zwracać uwagę zarówno na te procesy opisane, jak i ukryte. Pracownicy mogą nie mieć świadomości, że pewne ich działania są częścią większego procesu – efekty ich pracy stają się wejściem dla działań innej jednostki bądź osoby.

Firma powinna odejść od patrzenia na działalność firmy poprzez strukturę organizacyjną, podział funkcjonalny. Powinna nauczyć się patrzeć całościowo. W procesach uczestniczą różne jednostki organizacyjne, które wykonują zróżnicowane czynności/zadania. Trzeba ułatwić komunikację między nimi, usprawnić wymianę informacji, zminimalizować przerwy między końcem jednego etapu a początkiem następnego.

Etap ten skupia się na identyfikacji procesów biorąc pod uwagę czas, koszt, znaczenie (priorytetu), problemy pojawiające się przy realizacji danego procesu. Należy także zdefiniować początek i koniec procesu. Istotne jest to, aby zwrócić uwagę pracownikom co jest rozumiane jako krok procesu, aby odpowiadając na pytania zespołu analitycznego, mogli wskazać wszystkie zależności między ich pracą a pracę innych pracowników podmiotu gospodarczego. Konieczne jest stworzenie atmosfery, która pozwoli na swobodne wyrażanie opinii o procesach i zgłaszanie uwag/problemów.